在子公司天然资源非常非常有限的情况下，乘法比乘法更关键，管理工作者只要能达成最终目标，做的事越多越好想搞好管理工作，只不过多于两方面：1、管理工作的最基本的基本知识你须要晓得2、利用PDCA工具，搞好四件事要是基本技能具体来说，你要晓得管理工作是什么：。
管理工作者为的是有工作效率和有效用地同时实现最终目标，依照管理工作原则、方式，对民营企业的“人、财、物、信息等各种天然资源展开方案、组织、领导、控制，让其各自有所作为，互相协调，统一运作，以同时实现盈利最终目标。
你还要晓得：管理工作是手段，而不是最终目标我们做管理工作的目地不是为的是管理工作而管理工作，而是通过管理工作同时实现子公司的最终目标管理工作的核心是：核心理念那你的管理工作有没有效，可以从三点展开来衡量：1、工作效率所谓工作效率，只不过是资金投入与工业生产的差值（资金其次比：ROI），因为天然资源是非常有限的，子公司会用较少的天然资源资金投入来获得非常多的丰硕成果工业生产来达至原订的最终目标。
2、效用效用是最终的丰硕成果，利润是来衡量效用的一项客观指标。
工作效率意味著“恰当地行事”，效用意味著“做恰当的事”管理工作的科学性既崇尚工作效率更崇尚效用，即“恰当地做恰当的事”比较”恰当地行事“和”做恰当的事”这三项，“做恰当的事”更关键多于你做的事路径是恰当的，一切才有意义。
否则，在不恰当的路径上“恰当地行事”，只会阳光普照错误的路上进退两难这几年做品牌网络营销，我接触到的民营企业中最常见的是：有工作效率无效用和有效用无工作效率。四件事
One：方案俗语讲：凡事预则立，凡事预则立，这个“预”也是方案作为管理工作者，任何活动开始之前，具体来说要制定方案你须要给项目组指引路径，同时也得让项目组成员晓得该如何去做当你最终目标不明晰的这时候，用“进化”来推进最终目标明晰的这时候，用“方案”来继续执行。
进化：当你最终目标不明晰，没有路径的这时候，决定你弄成一件事的关键是你插值的速率和TRAP 先行动起来，在继续执行过程中急速检视和深思，依照得到的丰硕成果意见反馈展开分析和行为调整每一次的插值都是在上一次插值结果的基础上开始的，插值速率越快，纠错时间生产成本越低。
《精细化创业》这本书里有个商品开发的方式-最优化可取性研究商品（MVP），指的是采用最多的生产成本，快速制作出一个可继续执行基本要素的、能被用户采用的商品模型，推向市场去校正该商品是否可取，并在推向市场后依照意见反馈对商品展开急速地优化。
方案：方案，是对事情展开事先酝酿和安排根本目地，是为的是同时实现所提出的明晰最终目标，达至丰硕成果标准先明晰“总体最终目标”、“各子最终目标”，并围绕这些最终目标，对未来活动的“具体行动任务”、“行动路线”、“行动方式”展开“规划、选择、筹谋”(为最终目标的实施做出具体的安排）。
方案，具体来说是时间的安排
第一步：明晰最终目标（要取得的丰硕成果）和指标（丰硕成果标准）依照外部环境和内部条件，掌握现状。找出现状与期望结果的差距，提出（确定）在一定时期内所要取得的丰硕成果。
过程中注意：1、最终目标要明晰具体（用具体明晰的语言说清楚要达成的最终目标范围，不能含糊或笼统）、可来衡量（最终目标可以通过数据来衡量）、可同时实现（不可脱离实际，如果最终目标太大，就把最终目标分解成一个个有明晰结果的小最终目标）、相关（此最终目标与其他最终目标有关联）、时间（最终目标有时间限制，依照事情的轻重缓急，有侧重的分配时间）
2、如果是长期最终目标，可以运用“滚动方案法”动态制定方案按照“方案”的“继续执行情况”和“环境变化”，调整和修订未来的方案，并逐期向前移动也可以运用OKR方式制定方案（无论是用哪种方式制定方案，要记住这只是手段，能达至我们最终的目地就可以）。
比如：A子公司以全面协同量化指标为基础，将年度方案分解为4个独立的、相对完整的季度方案，并将其与年度方案紧密衔接第一季度的方案做到完全量化，继续执行人员只要一一继续执行即可第二季度的方案至少做到50%的内容同时实现量化。
第三季度的方案至少使20%的内容同时实现量化第四季度的方案只要做到定性即可 同时，在方案的具体继续执行过程中对各季度方案展开定期滚动管理工作：第一季度的方案继续执行完毕后，将第二季度的方案滚动到原第一方案的位置，按原第一季度方案的标准细化到完全量化的水平。
第三季度的方案则滚动到原第二方案的位置并细化到至少量化50%内容的水平，以此类推，直到全部完成第二步：同时实现最终目标的方式途径将宏伟最终目标急速分解，直到最终目标分解小到可以容易完成的任务，内心不惧怕面对任务把任务转化成具体行动，融入日常行为。
过程中注意：1、限制因素限制因素是妨碍最终目标同时实现的障碍，找出影响方案最终目标同时实现的主要限定因素限定因素你也可以理解为“木桶原理”：木桶能盛多少水，不取决于那个最长木板，取决于最短的那块模板2、前提条件有一才有二，我想吃个辣条，前提是先花钱去买来，才能吃到。
所以拆解任务过程中，也要注意隐藏的前提条件3、关键步骤同时实现一个最终目标，只须要抓住那几个关键点，也就控制住了全局4、灵活性在拆解任务过程中，要使任务具有灵活性，做到“量力而行，留有余地”，当出现意外情况时，引起损失的可能性就少很多。
而在继续执行时，必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”第三步：制作甘特图通过确定最终目标、将最终目标拆解成任务，我们就确定了都做哪些事，都什么时间干这些事，把精力都放在什么地方。
制作一个甘特图图表，通过“活动列表”、“时间”、“线条”直观展现出事情的活动顺序与持续时间，可以对整个方案要做的事和时间节点一目了然Two：领导俗语讲：火车跑得快，全靠车头带领导是带领的意思，是管理工作者用自身的影响力，通过指挥、协调、激励、沟通调动项目组的积极性，然后用自己的行动带领项目组共同同时实现子公司最终目标。
但要注意的是，很多人都会把管理工作和领导混淆在一起，似乎管理工作是领导，领导过程是管理工作过程，而实际上，管理工作和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别管理工作强调的是：事情是方案、组织、控制和解决问题，是整合各种天然资源，借助各种手段来达至设定的最终目标，比较注意细节、手段、技术、过程，崇尚规范化和程序化。
领导强调的是：人。是提供路径、影响人和子公司的凝聚力，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。
激励激励是管理工作中的核心问题。目地是：有效地调动人的积极性。美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出一个：双因素理论，这个理论提出两个因素：保健因素和激励因素。
保健因素：这些因素恶化到员工不能接受的程度时，就会产生对工作的不满意当员工认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度激励因素：能带来积极态度、提高满意度1、那如何用激励因素去激励人、调动人呢？。
这就须要讲到“心理学-人类行为模式”和“马斯洛-须要层次”，把这三点理解透，基本就差不多了。
人做什么事，都是有目地的人的内心会产生须要，须要会产生动机，动机导致行为发生，从而去达至自己的目地人的须要没有得到满足的这时候，会产生内心的不平衡和一种心理紧张状态为的是消除这种紧张状态，人就须要行动，去寻找解决的办法。
得不到满足的须要是激励过程的起点，管理工作者应该善于识别员工未满足的须要，有针对性地设置最终目标，通过采取适合各类员工的激励方式和手段，满足员工的须要，就能调动人的内在潜力，去同时实现民营企业最终目标2、那我们该如何判定某个激励因素作用大不大？。
（1）要弄清楚所要做的事情对于员工的关键性（2）要弄明白做这件事成功的可能性有多大沟通沟通是人与人之间展开交流通过沟通，使项目组成员对子公司的最终目标与任务获得了解并最终达成共识为此，沟通要具备三个条件：1、要有一个明晰的目地性。
解决什么问题，达至什么目地，不仅要沟通清楚，还要让对方也清楚2、要达成共识，多于达成了共识才叫做完成了一次沟通。3、沟通的内容不仅仅是工作，还包括更加关键的思想和情感。
Three：控制尽管方案可以制定出来，但总会出现这样那样的偏差，为的是保证我们制定的方案最终目标同时实现，必须要有控制，才能确保方案能够持续展开。控制贯穿于整个管理工作的过程（事先、过程、事后）。
我们用确立的标准（控制的标准来源于方案）对（关键点）实际的丰硕成果和进度展开检查和比较，发现偏离标准的情况，分析产生的原因，制定和采取相应的措施，使其恢复到正常状态上来注意：并不是方案实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。
控制住了关键点，也就控制住了全局那如何展开有效的控制？我们可以遵循及时、适度、重点、经济、客观、弹性这几个原则，展开事先、过程、事后的控制。
原则及时控制要做到信息的收集和传递必须及时，对产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大注意：滞后的信息可能会失去纠偏的意义，还可能产生严重的后果控制程度控制的范围、程度和频率要恰到好处，防止控制过多（对员工行为产生限制）或不足（造成天然资源浪费）。
控制重点民营企业不可能对每一个环节、每个部门、每个人、每一时刻的工作情况展开全面控制，那样不仅代价高，而且没必要控制要抓重点，抓主要问题，但不能只从某个局部利益出发，形成“见树不见林”，从而影响全局经济性多于控制带来的效益超出所需的生产成本时，才是值得的。
客观性管理工作者不能凭个人的主观经验或直觉去判断，应该在对子公司状况客观了解和评价的基础上，采用合适的方式展开控制（通俗讲是：不能不管，但也不能用自己的主观意识去瞎管）要有弹性方案在继续执行中难免会出现与想要的有偏差现象，要允许控制在以方案为中轴的上下之间有个浮动的幅度，这样，控制才能适用和有效。
管理工作过程事先控制事先控制是一种预防性控制，是方案实施前采取预防措施以防工作过程中可能出现的问题，保证预期最终目标的同时实现，而不是在实施中出现问题后补救过程控制过程控制是在方案实施过程中发现存在的偏差和潜在的偏差，及时纠正偏差。
主要有两种方式：一种是管理工作者深入检查，一种是员工的日常自我工作控制事后控制事后控制是在方案完成之后，管理工作者依照已发生的情况，分析工作的继续执行结果，将它与控制标准（方案丰硕成果标准）相比较，从中发现已经出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。
注意：事后控制存在时间滞后性，当管理工作者获取信息时，可能的失误和损失已经发生，弥补措施只能在新的工作中产生效用事后控制不如过程控制，过程控制不如事先控制PDCA工具管理工作的基本方式可以概括为两句话：一个过程：管理工作是一个过程。
四个阶段：“方案、继续执行、检查、调整”四阶段的循环方式，简称PDCA循环。
用PDCA工具结合管理工作的四件事就形成了：每一件事情，我们要先做方案（要事先控制），方案完了以后去实施（领导项目组一起/要过程控制），实施的过程中展开检查（要过程控制），检查继续执行结果是否达至了预期，分析影响的因素、出现问题的原因，并提出解决的措施，然后再把检查的结果展开改进（展开事后控制）。
以上四步，不是运行一次就结束一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环这个工具不仅适用于整个民营企业，也适用于各个部门、各个环节、各个人。
重在实践 最后的话管理工作无定式，事事皆学问管理工作者必须在实践中锻炼，积累管理工作的经验多于实践，才能使管理工作水平急速提高，并且管理工作主要是与人打交道，有非常多的不可控因素，一定要理论联系实际，把管理工作的具体问题放在管理工作的具体环境中具体分析，如果只学书本知识，死记硬背一些管理工作的原则、方式，是不可能真正解决管理工作问题的，也不可能成为一名合格的管理工作者。
