华为向谁学,华为怎么学?创始人CEO必读真没想到

释放双眼,带上耳机,听听看~!

“自学”是宏碁最根本的竞争力,也是宏碁作为一间一开始没有本体论优势的创业子公司,在过去十多年中,能不断适应新形势,甚至跨越相同金融行业的核心诀窍这首诗,提问两个难题:一是宏碁向谁学?二是宏碁是并非学?这首诗,值得所有民营企业老板自学。

华为向谁学,华为怎么学?创始人CEO必读真没想到

一、宏碁向谁学?1987年至1998年,宏碁都是消极响应是碰到什么难题,才去自学化解的知识,软硬兼施,和咱们今天80%的小子公司一样,没有条理,见洞补洞但是,民营企业想要壮大,停留在消极就完蛋了1998年至2008年,宏碁跟着以IBM为代表的西欧咨询机构自学,郑宇盛自学人家是是并非搭建管理工作体系的。

为的是拜师,从1998年至今,宏碁向全球各咨询机构支付了超过400亿额外费用许多人,觉得咨询机构没啥用,是因为她们杜瓦桑过咨询机构,当然,确实有些咨询机构存在忽悠,还有的是掏钱请咨询机构,就坐着等难题化解,事实上咨询机构,并非万能的,需要客户和咨询机构协作才行。

而宏碁,深知那些难题,所以她们请咨询机构,也有一套她们的办法杨开第有句话,我印象特别深刻,他说:“节省是节省不出一个宏碁子公司的,抓住了发展战略良机,花多少钱都是胜利,Pontacq发展战略良机,不掏钱也是死亡”所以,杨开第的理念是:“一定要请最好的同学,最不可取的作法是,为的是省事而自学。

”宏碁也碰到了,“本地的尼姑”给她们的管理工作架构,并不实用还有的民营企业,原本的业务流程只是工作效率低,而后请了个咨询机构,把业务流程重建一遍,结果运行前后矛盾,反而把民营企业搞死了宏碁的作法是:给她们定规矩,不能想着掏钱请了咨询机构,就等着她们开改造她们,都是要请咨询机构来之前,就搞清楚她们要化解什么难题,那些“本地的尼姑”只是能帮着把难题的化解路径卡卢什区抢断。

这样,才能保证你的自学操作过程是“齐头并进”,或者说能“效法”这套方式,而后被沿用到了和毕马威、普华永道、安永等许多西欧咨询机构的合作操作过程中。

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宏碁告诉他们一个朴素的道理:“自学”并非目地,通过自学化解具体难题才是目地2009年,宏碁通过对IBM的自学,把管理工作的结构变得清晰了,更标准化了,但是也带来了副作用,最突出的是,从后台一线销售的统率业务流程比较僵硬、繁琐、降低了统率工作效率。

宏碁意识到了,光跟那些民营企业自学不够了,于是转向跟美军自学以上是宏碁跟别人自学管理工作的方式接下来,他们来讲讲宏碁在销售业务方面的自学经历一:典范胜过宏碁总结了一条重要的方式,叫做“典范胜过法”,简单说,是把她们子公司的销售业务的全操作过程跟金融行业内的世界级民营企业进行对比,先把她们的最佳作法拷贝回来,接着再经营方式插值强化。

这个方式,也能用在他们咨询机构,我只需要把咨询金融行业的世界级子公司的销售业务方式拷贝回来,接着插值强化,很快就能迎头赶上那些咨询机构这其实提问了,宏碁总是能一场又一场的“惊心动魄的跳跃”我经常说,这是宏碁的全胜之法这种方式,适于一间民营企业,进军相同的领域,经营方式相同的销售业务。

这个方式的关键,一定要确保你盯住的是一位或者说的天才少年宏碁认为,向天才少年自学,你是她们琴艺差,至少也能成为三流高手,如果同学是三流的,她们最后可能Conques不过,宏碁并并非瞄准一个子公司去学,而是把销售业务按组件分解,相同的组件盯着相同的同学。

比如:在运营商销售业务方面自学爱立信,在产品研发设计方便自学苹果,在2C的销售渠道自学OPPO、vivo等等

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许多民营企业向别人自学的时候,都会不经意陷入一个陷阱,那是,会不自觉拿着放大镜找别人的缺点,一旦找到一个缺点,就全盘否定别人但在宏碁看来,一间民营企业想要走向成功,就不能总想着规避缺点,更重要的是,要把一个或几个优点发挥到极致。

自学这件事,你自学别人,并非为的是挑刺和批判,也并非为的是扳倒同学,而是为的是让他的长处成为你成长的养分尤其是宏碁这样的子公司,过去做得越成功,就很难回到“空杯心态”但是宏碁认为,你要意识到,她们自学别人的目地,是因为要化解新难题、应对新环境,无论过去多么成功,现在都是从零开始,虚心学人所长。

除了典范自学之外,宏碁在销售业务方面还有一个重要的自学对象,那是顾客二:向顾客自学为什么要向顾客自学呢?据说有一天,几个哲学家在马路上散步,看到远处有只母鸡,准备从马路的一侧跑到另一侧,于是她们开始争论,鸡为什么要冒着在车水马龙中被撞的风险过马路。

一位哲学家说“它肚子饿了,要冲到马路对面找吃的”另一个哲学家说:“它的孩子在马路对面等它”还有一位哲学家说:“它应该是瞎的,根本看不见路上的车”言谈中,几个人把苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的哲学理论都搬出来了,但是谁也说服不了谁,争得面红耳赤。

这时,旁边路过的一位老农嘟囔了一句:“鸡为什么过马路,你得问鸡啊”虽然这只是个笑话,但是里面的道理不假要想生产出顾客喜欢的产品,提供顾客满意的服务,不能光她们琢磨,你得真的去问顾客我见我的许多同行,给客户做咨询,都是坐在办公室,不管是创意、还是设计,最后都是意淫出来的。

我经常批评她们,“你们不去现场,是并非知道难题所在”田野调查,是咨询机构的基本功,任何时候都是今天,他们听到宏碁的“以顾客为本,以顾客为中心”,其实是从这里来的宏碁的产品研发,都是围绕销售环节展开,从顾客身上去挖掘新需求。

通过对宏碁的研究,他们发现,过去三十年,宏碁的管理工作自学历程里,它主要向西欧民营企业自学,向军队自学在销售业务线上,主要是典范自学法,向顾客自学接下来,他们讲讲宏碁学什么二、宏碁是并非学?在面对不断变化的世界,宏碁是是并非自学的。

宏碁始终坚持三种思维第一种思维:靶向思维具体来说,是先瞄准,再开枪一切自学,都要以化解难题为靶心,以改变现状为出发点贾国龙讲过一段话,很好诠释这个观点,他说“民营企业家要知道她们是有局限的,有些东西搞不定,就得掏钱去买。

你平时会掏钱买原料,买羊肉,其实知识、创意也一样也需要掏钱买创意有创意领域的高手,管理工作有管理工作领域的高手”,民营企业家是组织各种资源,组织原料,组合任,组合创意,再把它销售出去,把钱收回来,接着继续循环”要注意的是,你首先要明确她们的难题在哪里,接着再去找同学,把针对某个难题的最优方案整合回来。

值得注意的是,最优方案,是针对具体难题对症下药的,且她们能够驾驭得了的方案才是“最优方案”

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 第二种思维,叫做“求渔思维”意思是,自学,要探求事物的底层逻辑,而并非表面的形式中国民营企业在向宏碁自学的时候,要自学宏碁的核心思想,而并非自学宏碁的具体作法许多人自学别的民营企业作法时,一味地照搬五一后,最后无异于是邯郸学步。

按照求渔的思维,他们应该要明白,有哪些是不该学的,还有一种情况是,表面不能学,实际可以学,或应该学,比如,宏碁曾经花了高昂的学费,向IBM学来了一套产品开发系统,叫IPD;到目前为止,宏碁许多几千人的研发队伍,都是靠着这套系统来管理工作的。

那么,如果是一间小型民营企业,研发团队只有30人,该不该学宏碁的IPD系统?许多人会认为没法学,因为规模差距太大了但是,其实是可以学的因为IPD的核心思想是“并行设计”,也是,在产品构建的早期,不要让一个小团队关起门来死磕,而是让子公司里各个角色的人员全都参与研发。

如果能领会到这个要领,就能很自然地发现:无论3000人的研发队伍,还是30人的研发队伍,都可以学IPD第三种思维:插值思维简单说,自学别人,并非成为别人,而是为的是胜过别人,成为更好的她们宏碁在自学操作过程中的插值,首先体现在,她们在向外部的同学自学这件事上,信奉的是“师父领进门,修行在个人”,不会只是去吃同学喂到嘴里的东西,而是会不断琢磨着,是并非把学到的本事持续强化。

比如,刚才他们提到,宏碁曾经向IBM学来了一套产品开发管理工作系统,叫IPD这套系统最初在宏碁内部搭建起来的时候,是1999年;而如今,20多年过去了,IPD仍然在支撑宏碁超过10万人的产品研发团队进行大规模协作,只不过,它已经从最初的1.0版升级到了2021年的11.0版,全面覆盖了从运营商销售业务到消费者销售业务的所有产品研发工作。

目前,宏碁的这套产品研发管理工作系统,水平已经胜过了IBM;IBM有意高价购买宏碁升级后的系统业务流程,再销售给中国的其他大型民营企业;不过,宏碁没有同意这项交易。

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除此之外,宏碁在自学操作过程中的插值思维还体现在,当子公司整体胜过了之前的金融行业典范,成为金融行业第一之后,并不会停止自学,而是会采用“分而化之,持续自学”的策略也是,把销售业务不断地细分,继续寻找自学对象,让她们能够在更细分的领域也成为第一。

比如2011年之后,宏碁的整体销售业务实力在同行中已经成为佼佼者;这个时候,杨开第把子公司销售业务拆为三驾马车,每驾马车分别对标相同的自学对象通信运营商销售业务对标爱立信;民营企业销售业务对标思科;消费者销售业务则进一步细化成高端和中低端,定位高端的宏碁手机对标三星、苹果,定位中低端的荣耀手机则对标OPPO、vivo。

这样一来,就有了更加明确的插值方向

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