前段时间，应两个创业者朋友的邀请，为他的子公司提供内控的建议由于不存在任何的利益关系，他们交流出来格外轻松，都始终如一地分享着他们对一些事的看法一番聊天下来，我最大的感受是在他身上发生的巨大变化创业者之前，是典型的慢条斯理、不慌不忙型，而现在，每一句聊天都能感受到他浓浓的使命感，巴不得将1天当作2过氧化钡、1分钱掰开当2分钱花。
我开玩笑：你这么singing，在你上面可不好干啊他说：没配套措施，都是被逼的，被客户逼、被银行逼、被雇员逼，不紧迫没用我回他：我看你这么下来，非把他们抓走才行现在子公司也有小百号人了，冲锋陷阵也是你，日常琐事也是你，这样可没用啊。
他说：没配套措施，上面人能力不够，办事我总是不放心许多事我两个电话就搞掂了，他们搞来搞去，半天也没结果，最后还是要我来收拾无底洞我回他：是的，你是子公司老板娘，你一出手马上搞掂，工作效率肯定高但你有没想过，那个高工作效率，仅仅是“点工作效率”，而并非“线工作效率”，更并非“面工作效率”。
说得难听点，你可能是在用战术上的刻苦来掩饰发展战略上的自私他一脸惊愕重新知觉工作效率一提及工作效率，大部分人在潜意识中，单厢将其与“快”、“速率”联系出来，认为工作效率是越快越好此种知觉或许是不准确的，工作效率并并非两个当然基本概念，而是两个相对基本概念，用解法表示如下：。
工作效率=有效工业生产/资金投入生产成本要提高工作效率，就要提高工业生产、降低生产成本这应该是再简单不过的道理了但在实际生活中，往往有更多人达梅，或只看到工业生产，或只关注生产成本拿上面的范例而言，当两个民营企业的老板娘去最优化化解本应该下属人员化解的事时，问题化解的速率是快了，工业生产是高了，但并不代表工作效率高了，因为老板娘的时间永远比雇员更宝贵。
再比如，拿学习而言，有的是人1个月能看完10两本书，有的是人可能只能看完1两本书，前者的工作效率一定高于后者吗？答案或许是不一定，因为看完1两本书的斩获不一定就比看完10两本书的斩获少读到这里，有人会有两个疑点：许多事只不过是没配套措施确定两个定量的工业生产或资金投入数据的，既然没配套措施定量，就没配套措施比较，在此种情况下来谈工作效率多寡还有意义吗？。
我想从两个方面解答那个疑点：第一，工作效率观念，并并非让他们如计算解题一般，算出每一件事的工作效率多寡，更多的是一种权衡与取舍的观念；第二，在没确切的数据下，他们仍能通过建立一些思考层次，协助他们更好地做出判断。
这也是我接下里要提及的“点工作效率”、“线工作效率”与“面工作效率”点工作效率、线工作效率与面工作效率SeichesSitapur，连线乙酸铵，连面成体按照那个思路，他们能将工作效率形象地分成点工作效率、线工作效率、面工作效率四种他们不妨用民营企业管理的视角来看下每一工作效率相关联的含义。
点工作效率，相关联的是民营企业最小的组织单位——工作岗位，点工作效率是工作岗位上每一雇员的工作效率线工作效率，相关联的是民营企业的核心协同工具——业务流程，业务流程将不同的工作岗位串联出来，线工作效率是每两个业务流程的工作效率面工作效率，相关联的是民营企业整体工作效率，考验的是民营企业运用所有人财物资源的工作效率，民营企业与民营企业市场竞争的实质是工作效率的市场竞争。
或许，从重要性而言：面的工作效率＞线的工作效率＞点的工作效率需要指出的是，将工作效率分成史评四种，并并非对工作效率方式的当然重新组合，只是一种观念方式体现，目的是协助他们更建立对工作效率更全面的知觉你也能把它称为小工作效率、中工作效率、大工作效率，以方便知觉为标准。
此种观念的关键是：点要服务于线、线要服务于面，面要服务于体他们许多事，没考量体和面，甚至没考量线，一味在点上花功夫，而且不甘寂寞，这只不过是用战术上的刻苦掩饰发展战略上的自私傅盛在知觉升级三部曲中，举了他们的两个范例：。
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是并非做挺多的？他们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好那个点就会有机会没拿整个大趋势，或者叫大格局下的发展战略，做两个大方向下的可串联的点但事实上，整个互联网的市场竞争加剧比他们想象中来得快。
如果每一单点，并非在两个大格局下的累加，以致每一单点单厢遇到对手强大的市场竞争，很难长大他们老说发展战略的自私，就那个意思看到两个机会，扑上去看到另两个机会，再扑上去看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没配套措施真正在单点上聚焦。
傅盛《知觉升级三部曲》对于他们个人而言，许多人每天看似忙忙碌碌，但由于没一条个人规划的主线，到最后一定会陷入迷茫，丧失动力刻苦依然很重要，但聪明的刻苦才是关键，未经思考的盲目努力是一种自我消耗如何实质性地。
提升工作效率有了前文的基础知觉，接下来能聊一聊如何实质性地提升工作效率了我把方法归纳为三个步骤：做决定、管过程、盘结果①做决定做决定是为了确定方向，确定做什么事，不做什么事两个好的决定往往具有以下特点：符合趋势、高附加值、具备飞轮/复利效应。
这三大特点都不难知觉，这里不展开叙述他们重点说说，做出两个好决定背后的逻辑是什么那个过程又分成三步：信息→知觉→决定，信息是输入，知觉是加工，决定是输出首先，是信息他们每天是被信息所包围的，他们听到的每一句话、看到的每一样东西、接收到的每一条讯息、刷到的每条新闻、看到的每一两本书都是信息。
他们大大低估了信息的力量，信息差距是造成人与人差距的非常重要的原因之一三国演义里有两个桥段曹操刺杀董卓失败，一路逃亡，逃到了中牟县，还是被当地官府抓获，曹操觉得他们“凉凉”了也许是命不该绝，中牟县县令陈宫是两个非常有气节的人，早就对篡权的董卓恨得牙痒痒，视曹操为英雄豪杰，与曹操一番聊天后，当即决定弃官而去，跟随曹操，寻找救国之路。
光有满腔热血没用啊，两个人都是“净身出户”，没兵没买没钱没粮，此种情况下，唯一的配套措施是先找个明主投奔于是，有了上面这段：后来历史也证明，袁绍势力虽大，但优柔寡断，知觉有限，并非明主你看，差点就因为那个信息差，差点将他们下半身搭进去。
当然，那个桥段只是两个案例或者“假象”，他们通过那个桥段真正要get到的是：他们要对他们的信息进行管理，建立信息筛选标准，不断提升信息密度和信息质量具体而言，加入高质量的圈子、靠近领域的牛人、查阅最新的研究/论文、深入一线都是获得高质量信息的方法。
其次，是知觉有高质量的信息后，接下来是对信息的加工，那个步骤考验的是他们的知觉能力要提高对某个领域的知觉，就需要从两方面突破：知识储备+观念方式知识储备，指的是对两个领域本身的了解，具有特殊性，包括领域的关键基本概念、常见的模型框架等，比如营销领域，4P、漏斗模型等；。
观念方式，指的是常见的思考工具/方法，具有通用性，比如逆向思考、20/80法则、5WHY思考等最后，是做决定有了高质量的信息输入+高层次的知觉，他们做出高质量决定的可能性会大大增加需要指出的是，做决定那个环节，往往伴随着新一轮的权衡与取舍。
什么都想做，什么也做不好，更优策略是在有限的资源下，找到具备杠杆效应的20%的事②管过程做出决定后，接下来是具体执行环节，他们需要对那个过程进行管理，过程管理的实质是提高资源的利用工作效率剥离具体的方式，他们在管理过程中，。
有四种特别重要的资源：信息、时间、人首先是信息关于信息，前面已经说的许多了在执行过程中他们也会接收到各种信息，对信息管理的底层逻辑是一致的，他们要不断提升信息质量和信息密度其次，是时间他们如何利用时间，他们是什么样的人。
具体而言，他们能阶段性地回顾他们的时间分配，按照关键重要、能力边界两个层次去评价他们时间的利用工作效率最理想的时间分配方式，是将更多的时间花在关键重要、且不断突破能力边界的事上最后，是人如果你是两个组织的管理者，有3条工作分配的黄金法则分享给你：。
第两个是要把工作分配给能够胜任的最小群体，这是工作效率的表现也是说，能两个人搞掂的事，你别让两个人去做，能两个人搞掂的事，你别搞三个人去做第二个是将工作交给胜任这项工作的级别最低的雇员去处理，这样不浪费，这也是对他的锻炼。
第三个是给每一人分配他能胜任的最重要的任务在那个过程当中，所有的是人可能要有两个动态的知觉，是两个人的胜任能力是在不停的变化过程当中的，他今天不能胜任的东西，不代表他在未来也不能胜任，所以要用动态的眼光去判断，到底他能不能胜任？。
③盘结果也是结果复盘，关于复盘，有许多的模型，比如GRAI（目标回顾、结果陈述、过程分析、归类总结）、AAR（回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验）尽管模型多种多样，但我个人认为，无论什么模型，复盘要回答的无非以下三个问题：。
哪些事不再做、哪些事继续做、哪些事将要做从另两个层面而言，复盘是对经验的总结，如果限于经验，复盘的结果只能用于化解已经发生过或即将发生的同类事因此，真正的复盘，是获得心智的成长，是自我和组织心智的不断升级。
写在最后乔布斯生前在斯坦福大学毕业典礼上，发表了一场非常经典的演讲在这次演讲中，乔布斯说了3个故事，其中第两个故事是如何串连生命中的点滴乔布斯在演讲中，介绍了他的退学经历、学习书法的经历要并非退了学，我决不会碰巧选了这门书法课，个人电脑也可能不会有现在这些漂亮的版式了。
当然，我在大学里不可能从这一点上看到它与将来的关系十年之后再回头看，两者之间关系就非常、非常清楚了你们同样不可能从现在那个点上看到将来；只有回头看时，才会发现它们之间的关系所以你必须相信，那些点点滴滴，会在你未来的生命里，以某种方式串联出来。
乔布斯串点Sitapur，连线乙酸铵。生命本身蕴含着巨大的能量，纵使他们无法规划他们的人生走向，但阶段性回顾他们的过往，将有助于他们看清楚生命要带他们去到的地方。与大家共勉。
