集团管理部门容易犯的“官僚主义”的几宗罪硬核推荐

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“ 许多子公司都有子公司子总部型的管理组织工作职责部门,这些职责部门是子公司管理组织工作体系的重要组成部分,承担了子公司内大部分管理组织工作体系的建立、优化以及监督的职责,拥有很大一部分行政权,如果这些行政权应用不当,又即使分工而远离第一线场景,就很有可能对于第一线形成官僚体系,从而产生许多的有鉴于此。

集团管理部门容易犯的“官僚主义”的几宗罪硬核推荐

在宏碁,从整座企业供应链来说,其本该直接作用于顾客的,就是第一线,其他就属于国家机关(子总部和后方),宏碁对于国家机关的明确要求一直都比较清晰,这也是为什么宏碁把子总部外部称为国家机关的根本原因,国家机关作为子公司外部管理组织工作的职责部门,其使命就是有效支撑第一线,更好地服务项目于顾客,而许多子公司的子总部管理组织工作机构,在无形的管理组织工作中常不自觉的走上政治腐败的道路,这也跟整座子公司的管理组织工作机制的适用性有关系的,但是作为子总部管理组织工作职责部门,无法为了管理组织工作而管理组织工作,无法即使他们的需要就减少第一线的组织工作效率和影响第一线的组织管理效率,众所周知的官僚习气的作风主要有以下几种表现。

一、打着管理组织工作的明确要求,随便明确要求第一线提供各式各样统计数据和重要信息许多子总部管理组织工作职责部门由于他们的组织工作缺少LX1和规章,还运用手上的职责行政权,动辄向第一线职责部门随便要统计数据、表单,而且一味技术创新,那时是这个明确要求,今晚是那个花样,并明确要求限期反馈重要信息,第一线疲于奔命应付子总部发放的各式各样外部事务,投入服务项目顾客的时间大大减少。

集团管理部门容易犯的“官僚主义”的几宗罪硬核推荐

难以避免的是,子总部各个职责部门外部互相不沟通,相同分管职责部门用各别的模版,从相同视角来反复收集统计数据;或者要了重要信息不做积累,不做提前分析,那时要了,今晚换了人,又要再次来过弄得第一线怨声载道,由此造成谁都想对来自第一线的重要信息进行干预,但谁都不愿负责管理任的“无责任经营”状态。

还有一种情况是,许多职责职责部门把握着管理制度的制定权,有些管理制度、业务流程、模版的结构设计,全然是从决策者自身功能强大省钱的视角去结构设计,而不是从第一线职责部门实际运作的视角去考虑,结果是方便了子总部,而苦了第一线的普通用户二、子总部管理组织工作职责部门一味技术创新,组织工作没整体性、普适性。

Montagrier,而子总部的管理组织工作职责部门即使平时没整体性和普适性,因此每换一个领导,就要折腾一次管理组织工作技术创新,特别是子公司整体没整体性管理组织工作的时候,外部难模组化,各别搞他们的,全然不顾第一线的感受,从他们的管理组织工作KPI的完成为出发点,众所周知的各扫门前雪的节奏。

集团管理部门容易犯的“官僚主义”的几宗罪硬核推荐

比方说,许多管理组织工作变革组织工作启动前没做深入调研,仓卒上马,又在操作过程中不断短果,在老板那里体现的是子总部管理组织工作职责部门的快继续主动性,而苦了第一线的继续执行相关人员,在这个操作过程中,减少无数的会议和和各式各样汇报,产生了大量的需要协调的新增组织工作,大大降低了组织管理效率。

三、对程序负责管理,而不是对事负责管理,没对最终顾客负责管理子总部管理组织工作职责部门的许多业务流程各个环节相关人员,组织工作态度很被动,机械死板地继续执行子公司管理制度,缺少服务项目心态,无法积极地思考、解决问题只要是业务流程上没写到的,就认为在他们的职责范围外,想都不去想,更不要说做了。

“模版不对,再次填”,“这事不归我管”,一句话就把第一线相关人员推得刚巧,相同业务流程各个环节的人形同陌路,根本看不到一种荣辱与共的团队精神四、第一线感觉子总部全是官许多子公司的职级管理组织工作体系不严谨,大家都带着经理和主管的字样,其实做的是专业的事情,而子总部的“经理”可能就会对第一线的相关人员产生强大的压迫感,这也让许多子总部的相关人员沾染了不好的习气。

有些子总部组织工作相关人员,特别是那些审批、评审各个环节,牛气冲天,甚至飞扬跋扈也许按照业务流程,他可以明确要求别人这么办,但表情用语很没修养,服务项目态度差子总部本身是重要信息桥,上传下达,沟通要细致、耐心,服务项目要热情、到位但实际情况是,有部分子总部服务项目相关人员(乱打领导旗号、态度生硬,国家机关成了官僚机构。

子总部的管理组织工作要改善以上的情况,还是要做出许多根本性的调整和改善的子总部是应该作为第一线的后盾存在的,为什么会出现种种问题?根据情况了解分析,主要原因有:组织职责定位不清晰,模糊的职责部门产生模糊的组织工作;职业化素养差,组织工作没整体规划和有效计划,制造出低效重复性劳动;少数子总部相关人员品德欠缺,把不大的行政权,发挥到超大的范围;有些职责部门相关人员过剩,所以人为生事,人浮于事。

为此我们需要从根本上采取措施:

集团管理部门容易犯的“官僚主义”的几宗罪硬核推荐

1、切实改进国家机关作风,以支撑第一线为使命子总部对第一线的支撑主要有两个方面,一是服务项目支持,二是监督指导服务项目支持一定要有实效,要废除那些不必要的组织工作内容,切忌形式主义监督和指导相辅相成,最后要落实到改进上,坚决反对单纯地管、卡、压。

2、要塑造国家机关“服务项目第一线”的魂,硬的管理制度约束和软的思想引导要同时进行关键是考核改变单纯子总部考第一线的做法,反之,第一线要定期考核子总部,可以是服务项目满意度调查,调查的结果好坏要直接影响国家机关及其组织工作相关人员的评价3、再次审视子总部职责部门设置的合理性,国家机关要精简

有些职责部门或业务流程各个环节,当初成立时有其背景原因,但现在已时过境迁,可以考虑合并或取消随着管理组织工作变革和组织的业务流程化建设的深入,对子总部要进行职责归并、分析和整合,按小国家机关、大服务项目的原则构建能重视生产第一线、有效服务项目第一线的体系,真正做到职责的合理化,使之成为一个战斗化的组织。

冗员过多不仅无法形成子公司内的好风气,相反只会使活力受到削弱组织调整要以提高人均效益为原则,要精官简政,精简一切可以精简的人与事对子总部组织工作相关人员,要坚持末位淘汰管理制度,服务项目不到位、经常制造无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。

建立子总部相关人员和第一线相关人员流动轮换机制,精简子总部,充实第一线,改变“第一线干不动就转到子总部”的用人思路子总部相关人员的配备要精干、高效,特别要配备一批懂第一线实际情况的骨干子总部应成为第一线的好帮手,成为提高效率的服务项目职责部门。

4、提高职责部门职业化水平,提倡首问负责管理制,提高服务项目质量子总部推组织工作,要深思熟虑,要规范、统一、系统,谋定而动比如收集重要信息,子总部要统一表单,做到可以一次填写统计数据,多次、多视角提取重要信息改善服务项目质量,推行首问负责管理制。

第一线对本领域的服务项目需求,子总部的任何一人接到后,都应该成为第一责任人,无论该问题是否是他们的分工,都要使该服务项目申请落实到具体相关人员或业务流程上,不得以“这事不归我管”为理由而一推了之5、严格审批,减少一味技术创新任何职责部门不得随便进行一味技术创新。

任何新的管理组织工作举措,都需要子公司批准子总部的人要不断下沉第一线的组织工作场景,要不断的急第一线之所急,想第一线之所想,才能更好的服务项目第一线,做出针对性的解决方案,提高管理组织管理效率。

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