领导者如何做好部门管理工作?(各部门的密切配合是关键)怎么可以错过

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两个人能力再大,其增添的年产值也是有限的,想产生巨量的年产值,顺利完成巨量的各项任务,非项目组莫属了,比如说两个仿生金字塔,两个仿生飞机,是完全不可能的,只有项目组就可以顺利完成难以想象的各项任务但是有人就有项目组了吗?不是的,一千人在一起,没标准化的最终目标和价值观,就像整支,没完事能力的,只有心向两处,力往两处的群体才是项目组,这就涉及到项目组管理工作了。

项目组管理工作就像开车,党委负责把控方向盘的同时,要监视电动汽车各个组件的指数,比如说轮胎气压稳不稳,发动机正不恒定,空调与否恒定工作,EBD与否能恒定发挥作用之类当党委只管控方向是比较单纯的,而监视各个职能部门的恒定运转则是须要花费时间和精力的,电动汽车的各组件平稳运转,电动汽车就可以稳妥地开上100迈。

项目组也是,各职能部门各组件的不掉链子,就可以确保总体KPI的顺利完成一、各职能部门相当于电动汽车的一部分互联网一般分为营运部、销售部、工程部、工程部,每一职能部门还会行业龙头到具体的组件,比如说营运部分为内容营运和活动营运等这些行业龙头的职能部门有如电动汽车的每两个组件,中有发动机盖,中有座椅,中有轴承,中有挡风玻璃,中有仪表盘。

他们都知道,电动汽车的某些组件坏了,不能影响恒定驾驶,比如说保险杠撞了有的是还会继续开。

领导者如何做好部门管理工作?(各部门的密切配合是关键)怎么可以错过

职能部门也是如此,有时遇到职能部门人员离职,短时间无法补充人手,形成职位空缺期,整个子公司那样能恒定运转,是因为这个工作岗位对总体影响不大在子公司有些工作岗位属于核心岗,决定着子公司的生死,有如电动汽车的发动机,这样的职能部门往往是子公司最牛逼貌似的职能部门,比如说销售部。

我以前待过的子公司,但凡须要抢占市场增添业绩预期的业务,销售部永远是主角,咱营运做的每一项工作都是为销售部服务项目的就像我当时做的T5800行业,为了提升市场跑顾客的总体而言,真是操旧业,录顾客视频、拍企业公益广告、做展示墙之类事宜,完全没自我,都是为市场服务项目的,还好市场烦人,业绩预期屡创新高,他们营运的付出没付诸东流。

二、各职能部门的相互配合是关键性各职能部门的相互配合说出来单纯,做出来是前所未闻,我见过那么多子公司,从来没见过不推诿的职能部门营运和产品,产品和商务,营运和设计吵架锦利是常态只要开全子公司的大会,一定是势均力敌的存在,各职能部门互相聊著,都觉得业绩预期起不来是其他职能部门的锅,自己职能部门做的不错。

正是有这种心态的存在,怎样让各职能部门相互配合是两个高超的技艺了电动汽车搭理快很单纯,油门是了,几百年的电动汽车发展史,电动汽车的每一组件都被规整的趋于完美,他们只须要单纯的操作,电动汽车就能依照他们的设想来运转,职能部门则要难多了。

每一职能部门,每一人都有自己的设想,虽然我不喜欢开会讨论,但是快速地标准化大家的价值观,开会讨论是必不可少的,尤其是职能部门的初期,要经常开会讨论,保持密切的沟通,把党委层的意识,蚕食般的灌输到执行岗的每一人脑子里这个过程就像把电动汽车的各组件有序地拼接出来那样,如果油门没连上发动机,你怎么用力电动汽车都不能动。

人和电动汽车又不那样,电动汽车是物体,依照物理化学规律,就可以实现咱乱花钱的最终目标,人是活的,怎样用好是很考验大家管理工作水平的三、想乱花钱二十一岁必须够每一驾驶员刚开始拿到车时,都不能开得很快,但随着对电动汽车性能的和交通法规的熟悉,久了后基本上单厢有乱花钱的设想了。

二十一岁越高的老驾驶员,乱花钱的可能性越大,所以想带好两个职能部门,经验一定是首要的空降的管理工作不容易带好项目组,多是因为底下人不服,底下人不服不是因为新来的管事人业务这块不熟嘛!社会上完全那样的企业不多你让阿里的总监去腾讯,未必能做的很好,因为业务确实不那样,过往的经验未必适用,不过有一点是适用的管理工作经验和方法论。

工作经验花上个把月时间就能完全掌握了,毕竟咱做的不是研发火箭,没那么难基础的执行工作都不难,难的是有没厉害的方法论和管理工作经验,这就类似开电动汽车的二十一岁了,管理工作的项目组久了,规模大了,管理工作经验自然就上去了比如说知人善用环节,市面上大多数人都是可用的,要说完全不能胜任工作岗位的其实很少,那怎样知人善用,就须要引导和合理地安排工作了。

比如说我擅长用户营运,做营运是一把好手,你让我去开发顾客,那绝对出不了成绩的,咱之前也跑过业务,那真是一段难以忘怀的岁月,如果一直跑业务,也许现在我可能在某个小区门口摆地摊了,知人善用很重要。

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