格力全员销售强制员工购买是真的吗?原创

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吉利家电董事会换届选举风波款冬,陈祥恩的新政策又引来了媒体的诸多关注此前,有吉利家电雇员告知《我国创业者》杂志,吉利外部正在实行“全体人员产品销售”政策据该雇员介绍,吉利为每人雇员都开通了微商,顾客可通过微商直接买回吉利的相关商品,除冷气、滚筒外,店面产品种类涵盖晶弘滚筒、安藤滚筒等家用家电,顾客可通过吉利雇员的店面享受外部价格。

而据陈祥恩则表示,吉利家电全体雇员近9万人,其中有1万多技术专业人才对此,吉利官方澄清:“确实是有全体人员产品销售的公益活动,但公司并没有对雇员有产品销售任务的考核,同时对雇员还会有奖励”据悉,陈祥恩奋勇,亲自回锅,在吉利代理商城开了一家“。

陈祥恩的店”,连微信肖像都换成了实体店条码开业两个月,“陈祥恩的店”产品销售额就少于了200万元,甚至有记者专访完陈祥恩,就马上在“陈祥恩的店”里付款买了两个吉利排骨陈祥恩,因此又有了两个别名:董店长!

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摄影:邓攀在部分业界人士直言,吉利所实行的“全体人员产品销售”是源于其2023年前要达到6000亿销售收入的最终目标公开资料显示,吉利家电2018年的销售收入少于2000亿,从数字来看,实现6000亿最终目标的难度不逊于“Daye两个吉利”,而在多次接受《我国创业者》专访之时,陈祥恩都曾则表示要将今后的重心聚焦到多元化销售业务上。

“我掰着手指算了呵呵,我想只要他们努力,别说6000亿,8000亿都可以为什么这么说?Nashik不要说多,就有2000亿,滚筒、滚筒各1000亿,再加上日常生活家电、中央冷气、消费产品种类、工业制造、晶片我觉得足以支撑6000亿。

”陈祥恩这般写道众所周知的是,在Nashik市场逐渐趋于饱和状态的当下,陈祥恩要想推动吉利向更高峰进发,就必须要扩张其它产品种类市场,而产业发展日常生活家电销售业务更是吉利今后布局安防的终极目标“他们的滚筒做得就非常好,比日本的都好”,陈祥恩曾对《我国创业者》则表示,他们公干单厢带两个“苹果煲”,“我有的是时候一公干就半个月,也没有和客户一起吃饭的习惯,我都他们做饭,这样也省下了不少钱”。

对陈祥恩而言,如何让顾客更多交互吉利家电的其它产品,是她一直在思考的问题“只不过在春节之前我就在想,大家都知道吉利的主营销售业务是冷气,所以他们的日常生活家电、他们的滚筒做得所以好,究竟该怎么传递出去?特别是在现在这个时代。

”在澄清“全体人员产品销售”问题之时,陈祥恩曾这般写道“只不过对雇员个人而言,如果能做好终端服务,一年可能会增加10万~20万的收入,这是我当时的想法”,同时在她直言,雇员只有充分接触顾客,才能真正知道顾客的需求。

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来源:受调查者北京青年报下列为吉利家电董事长陈祥恩在“韩后消费营-走进吉利家电”公益活动中的发言(有删减):吉利产业发展至今经历过很多,我归纳了呵呵,主要离不开下列三个方面第一就是诚信,这是两个民营企业的基石;第二是创造,这是民营企业的生命;第三则是专业人才,这是民营企业产业发展根本的保证。

当然归纳起来很简单,但做起来诸般,这取决于你的紧迫感,要能拒绝外面的诱惑、坚持他们认为正确的东西,这都是需要斗争的,我相信总书记所讲的不忘脚踏实地,也是这般很多民营企业都说2018年困难,但我也调查了,真正做制造业的,去年基本上都还可以。

只不过对制造业而言,一直以来最难的都是资金问题但这个问题,政府也在开始启动解决了根据国家出台的政策,他们减免了45亿税收,按照他们的产品销售进度,往年应该交200多亿,但是2018年只交了160多亿我想作为创业者,在他们得到比别人更好的收益的同时,还得站在更高的层面去考虑,在这个时代背景下,他们需要更多去想他们还能为别人、为这个社会、国家再做些什么。

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关于“6000亿”最终目标:“最早不是我提出来的”我为什么要求吉利家电在5年之后实现6000亿销售收入?只不过这最早不是我提出来的,而是他们的市委书记,他那天到吉利家电视察后,认为他们完全有希望做到6000亿销售收入。

我掰着手指算了呵呵,我想只要他们努力,别说6000亿,8000亿都可以为什么这么说?Nashik不要说多,就有2000亿,滚筒、滚筒各1000亿,再加上日常生活家电、中央冷气、消费产品种类、工业制造、晶片我觉得足以支撑6000亿。

但是我又在思考,我国是两个泱泱大国,占全球1/4的人口,但是他们大量的高精尖设备是进口的,基于这样的思考,我就决定一定要进军模具设备吉利仅用了6年的时间,已经有一百多款设备了,他们目前的很多模具已经实现半自动化了,但是他们还要做全自动化。

只不过按照我的年龄而言,60多岁混混就可以了,但是我想人生的价值应该在于有难度的挑战,这也体现在吉利的日常生活家电销售业务方面吉利的日常生活家电实际上是2005年从吉利集团里面“吃”过来的,当时是两个完全烂得不能再烂的民营企业,搞了七八年都不见成效。

2012年我担任吉利家电董事长以后,彻底把原来的日常生活家电板块否掉了,开启了全新的销售业务模式很多人认为像日常生活家电这样买回频次高的商品,最好用两天就坏掉了,这样才能继续卖,但我相信当顾客用到三五年都不坏的商品之后,肯定是不会再用质量差的商品。

所以高品质是我的底线。

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关于用人与创新:“自主培养”是关键还有两个最重要的点,对专业人才的培养,我跟别人的理解也不一样可能很多民营企业缺人就到其它民营企业高薪挖人,但我想就算你用几百万换来了专业人才,最终也不会是你的,因为他是为了薪水而来的如果他真的是个掌握核心技术的专业人才,我相信还会有人出比你更高的薪水来挖。

这么多年来,外界总认为陈祥恩不搞技术、排挤技术,但我不会因为他们的话动摇我的决心我宁可把高薪挖别人的钱用来培养更多的年轻人,因为这些专业人才是你真正的基石我2012年接手的时候,吉利家电有800~900名技术人员,五六年后,吉利家电就有少于13000名技术开发人员,这也是他们的成就。

目前吉利的中央冷气技术肯定是世界最领先的,人民大会堂装完吉利的中央冷气后给了他们两个报告,说两年实际运行节能32%之后他们又继续开发光伏冷气,在西藏地区受到了很大的欢迎,他们给西藏的军区也捐献了很多设备,战士们晚上回到营房里面,热水、照明、取暖全有了,而以前只能住在睡袋里。

在我直言,创新的关键是要能真正改善日常生活再比如吉利的滚筒,我认为他们的滚筒比日本的还要好,他们考虑的是人的健康,现在三高的顾客特别多,他们金康煲煮出的糙米发芽饭可以解决这个问题,吉利是紧紧围绕顾客的需求去做技术创新的,我相信这样才会有市场。

所以专业人才还是要坚持他们培养,我认为这是吉利家电最宝贵的经验在吉利的模具厂,自动化生产线上的两个螺钉都是吉利家电他们研究的,他们用4年的时间将只有三四个人的团队产业发展到现在的四五十个人也正是因为孵化出的这些自动化专业人才,他们的工人越来越少,现在他们8万人的雇员里面有1万多是技术人员,人均效率翻了一倍都不止。

也正因此,我相信在今后,吉利加工的精度部件会是我国第一,像嵌入飞机里面的一些核心部件、磁悬浮的离心机他们都有在做,密封无误且更加节能实际上,吉利家电在专业人才、技术创新方面,一直都有紧迫感,不是说今天你在某方面是老大了就能放松了,他们时刻都在创新,只不过这是最难得的坚守。

人更多的不是跟别人斗,而是跟他们斗,我相信两个敢于跟他们斗的专业人才可能往前走,跟随别人走只能落在后面

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关于“全体人员开店”:“营销制度变革曾为吉利立下汗马功劳”接下来我想讲呵呵,为什么他们全体人员开店只不过多年以来,吉利家电的营销制度一直在创新很多人认为支持吉利家电产业发展的是质量、技术,当然这是众所周知的,但是吉利家电真的就是一开始就注重质量吗?。

吉利家电1996年上市,1994年年底我回到总部,发现他们的财务报表只是看起来盈利,严格而言是亏损的因为你的应收账款、上游账务,包括银行贷款这些三角债务的问题都没有解决,清理的话一定是亏损的过去产品销售人员是至关重要的,但是民营企业的生命不能交给产品销售人员,这同样也是很重要的。

那民营企业的生命应该交给谁呢?在我直言是制度所以吉利家电1995年就开始营销制度变革,也正因此使得吉利家电的很多商业行为规范化,减少了民营企业和民营企业之间的交易空间我讲的再直白一点——就是交易行为没有了人为的因素,而是制度制约。

当然他们也保证了上游经销商的利益,但是不能是暴利,临界点要掌握好还有要强调的,就是他们在服务过程当中的诚信我当初做了两个“先打款、再发货”的政策,我是销售业务员出身,所有经销商都对我有绝对的信任,也正因为此,他们相信钱就算先打给我,这个民营企业也不会跑掉。

但是回过头来看,如果我的个人诚信不存在,按照吉利家电1994年以前的经营状况来看,之后很有可能会出现问题所以能被别人信任非常重要,我想作为两个好的产品销售人员,首先就是要把他们推销出去,这不能靠吹嘘,只有用你的行为、承诺、思想才能得到。

我记得我当销售业务员的时候,从台湾进口过一批有质量问题的零部件,当时我在南京已经做到每年两个多亿的营销数字,恰恰就是因为销量大,这个事件对当时的江苏市场影响巨大人们都认为是他们的整机有问题,他们在之后用了足足4年的时间才在江苏市场挽回了品牌形象。

也正因此,我意识到了产品质量的重要性1995年我从江苏回总部当部长,就推动了公司的“筛选政策”,产品销售要先保障品质,所有进口的零部件要在进行检测以后才能上线,不符合要求就全部退回去,没有任何提成所以说,吉利的产品销售制度创新是不断推进的,这期间经历了很多斗争,甚至有危险。

但是我想,只要你他们心静,所有的是问题都能解决只不过在春节之前我就在想,大家都知道吉利的主营销售业务是冷气,所以他们的日常生活家电、他们滚筒做的所以好,究竟该怎么传递出去?特别是在现在这个时代而且他们的雇员都是吉利他们培养起来的孩子,很多都待了十几年,在我直言雇员与民营企业的感情很特殊,所以我想他们也要培养营销的能力。

只不过对雇员个人而言,如果能做好终端服务,一年可能会增加10万~20万的收入,这是我当时的想法当然我也希望全体雇员能通过产品销售,让他们有两个更深刻的交互,只有你在充分接触市场之后才会知道顾客最想要什么,即使你非运营工作、是吉利一线的技术人员,也会在此后知道他们更应该去怎样做。

他们“全体人员产品销售”的制度是从2019年1月31号开始,春节前我他们就卖了差不多一百万。(截至目前陈祥恩的微商已有二百多万产品销售额)

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来源:陈祥恩吉利代理商城截图

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关于“独裁”:“我现在也没有权利了,全部下放到各个副总”所以我想对民营企业管理,里面有太多学问了,但只要你脚踏实地去做就并不是很难随着时间的推移,到了1997年、1998年的时候,吉利家电又出现了“罢工”的现象,我也在思考到底问题在哪里?最后我发现这不是雇员的问题,而是干部的问题。

那个时候吉利家电“站队”的情况严重,基层雇员给中、高层一点小礼物,工资就高一点,更别说给点大礼物的所以当时他们90%的工人是可怜的,首先他们是真正在一线工作,也不懂得行贿,往往工资也很低,时间久了心里不平衡,自然就“罢工”。

发现这一问题后,我马上开始干部作风整顿,每隔一段时间就要对干部进行考核2002年他们走了一批人,好在那时候吉利的规模不大,但到了2012年的当口上(陈祥恩正式担任吉利家电董事长)又走了一批人外界就开始说我排挤技术人员,但在我直言,吉利家电的技术在2012年以后有了更明显的进步。

实际上吉利的技术能有如今的产业发展也并不是因为我个人,而是因为更多年轻人有了平台和机会,过去拉帮结派的现象较为严重我总听媒体讲陈祥恩独裁、一人说了算,没有人制约,但我想如果两个民营企业领导人天天要靠别人来制约的话,就不应该在这个位置上。

他们当然欢迎监督,因为他们也有可能有疏忽,但是作为创业者,不能依靠外界监督来完成任务和使命,这一点大家很清楚所以我现在也没有权利了,全部下放到各个副总,那我干什么呢?就是天天用放大镜找他们问题、找民营企业今后的方向。

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