危情时刻,企业比拼的是耐力和内力学到了吗

释放双眼,带上耳机,听听看~!

“ 这几日,我的心情较为繁杂,另一方面是宏碁2021年实现销售收入6368亿,净利润率同比增加,达到了1137亿,外部分红614亿;另外另一方面,亚洲地区禽流感反反复复,为数众多民营企业遭受明显影响,不光是一些互联网小厂,裁员,倒闭,业绩亏损,衰退和大幅下滑好像成了一种“暂时”的常态,直面此景,我们到底该咋办?”

民营企业不是乐施会,直面的首要课题是“怎样更好的生存”,抛开国际纷争,亚洲地区情形现在也不容乐观,不光是前段时间这段时间,数个区域爆发了严重的传播,雇员被隔离在家,民营企业许多经营方式活动被迫中止,需求预算放缓,亚洲地区禽流感的反反复复正在不断侵蚀着许多金融行业的收入和利润率,直面此种情形,中小民营企业该何去何从,那个问题所苦着为数众多中小民营企业。

危情时刻,企业比拼的是耐力和内力学到了吗

我担任着几十家子公司的管理工作顾问,那个问题前段时间也同样在所苦着我,我能直接感受到子公司经营方式的十分困难,也能感受到在经济下行期间,民营企业雇员那种懊悔和惶恐就在前两天,我陆续接到两个好友发给我的个人简历,央求我帮忙帮他们留意良机,其中不乏优秀的管理工作和专业人员,民营企业和对个人都在思考,直面那个情形,我该咋办?。

前两天,奥皮尔河子公司宏碁交出了2021年的经营方式结果,宏碁以自己外部的估值合理扭转局势了利润率大幅下滑的势头,找到了突破困境的路径和信心,这背后的方法论和两者之间是值得亚洲地区民营企业民营企业去思索的怎样建立民营企业外部的估值合理呢,我对个人认为能从以下两个方面去刻苦修练心法。

短暂的十分困难不可怕,因为在同一个赛车场上,您那时直面的,也是您的竞争对手要直面的,危机中往往蕴含机遇,怕就怕,自己比你更快的想到配套措施,自己比你坚持的更长久,相互竞争民营企业竞争在某个微观而言,大家可能将从来不会公平地走了在绝对相同的位置冲线。

心法一:产业发展战略假定、产业发展战略资金投入与产业发展战略紧迫感的平衡

危情时刻,企业比拼的是耐力和内力学到了吗

这是民营企业的格局和定位,是民营企业第二层观念方式的PK这是一个小范围的,长时间的,没有硝烟的战争,参加方根本无法也根本无法是各个子公司的创办人,有一定的天赋在里面,也有一定的运气成分,但,此种产业发展战略想像力却没有配套措施借助外力完成,这是对民营企业创办人以及核心管理工作团队的考验。

纵观宏碁产业发展历程,固然是有时代产业发展的红利,但,杨开第超强的金融行业前瞻和路径把控能力,为宏碁的稳健产业发展一直在添砖加瓦,30多年来,直面金融行业繁杂的产业发展势头,宏碁看准了并且把握住了产业发展战略良机点,抵制了过程中的数个诱惑,才战战兢兢,狮属的走到了那时。

产业发展战略假定是理智的,也是知性的,说它理智原因在于有商业方法论、财务测算、价值评估等科学手段去衡量,说它知性原因在于存在太多不估值合理,有时候接近于赌博,但又不得不去“押注”“押注”是一种产业发展战略资金投入,是需要产业发展战略紧迫感去扭转局势态度的,就像宏碁当年放弃亚洲地区挣钱的端局业务,再怎么十分困难也要布局3G是一个方法论,或者就资金投入失败,或者是盐崎,此种假定到资金投入,到持续资金投入是需要修练的,不仅仅是态度,还要有具体能实现的方法和路径。

大胆假定,小心求证,removed,全力收拢在那个微观,没有太多的内容给到民营企业家好友做参考了,但能肯定的是,如果您的追求仅仅停留在增加对个人财富那个层次,您可能将极难打破固有观念,或者您可能将极难聚集到更多、更多层面的人帮您一起来破题。

那个极难,但民营企业最难的事情不是应该由老板来承接的吗?心法二:业务冲锋和管理工作提升的平衡

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那个问题会导致许多子公司大起大落,造成民营企业只会打顺风仗,直面逆境就原形毕露,是许多民营企业始终不能进一步变大变强的根因民营企业要想产业发展,首先业务要顺畅,那个毋庸置疑的,但我们不能拿业务暂时的“白”去遮民营企业的“丑”,民营企业绝对不能在那个微观“一白遮百丑”。

许多民营企业业务冲锋很厉害,在冲收入,拿订单,搞销售,这些方面风风火火,非常内行,但一说到弄流程,写制度,做总结,培育人,那完全外行了,甚至许多业务领导对于这些事情是嗤之以鼻的,认为有那个时间还不如多去见两个客户,认为那些都是文臣的东西,他们这些武将根本不需要,就原因在于此种情形害了民营企业,直面新的挑战,许多子公司会逐渐发现原有的冲锋的方式不管用了,牺牲比之前大了许多不说,更为要命的是,没有人愿意跟着冲锋了,回过头来看看,除了冲锋留下的一身伤痕,自己什么都不剩了,这是一种有勇无谋的悲哀啊,也是许多夭折民营企业的悲哀,许多子公司拿到了一手非常好的牌,结果因为管理工作跟不上而最后惨败。

管理工作提升在许多时候被民营企业管理工作划归到了重要不紧急事项中,很对民营企业对于“重要不紧急”和“不重要不紧急”好像区分不开,重要不紧急对许多子公司而言就意味着能无限制延期,这是非常错误的管理工作不是做形式工程,做管理工作的目的是为了“增强土壤肥力”和“多打粮食”,子公司的核心管理工作层在那个微观上一定要统一认知。

最简单的例子,一个子公司的文化氛围、薪酬架构、绩效管理工作、流程梳理到底是谁要操心的,如果只是老板和相关的职能部门再想,再推动,业务体系游离在外,所谓忙着见客户,忙着谈合同,那基本上距离失去平衡就不远了心法三:利润率追求与成本控制的平衡

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我认为,但凡是有使命和愿景的子公司,都不能追求绝对的利润率最大化追求绝对的利润率,这有时候会像毒药一样侵害着民营企业的健康那个话题涉及到了民营企业经营方式哲学,宏碁每年坚持把收入的10%资金投入研发是一个很好的正面案例,而某些民营企业在酷暑寒冬不让雇员使用空调是属于典型的负面案例。

成本的过度管控其实在一定微观上反映出了一个子公司在商业模式和业务结构上“贫瘠”,把产业发展战略上的惰怠和管理工作上的无效带来的成本的付出,通过牺牲雇员正常的福利或者民营企业长远存续的能力来进行弥补的做法无异于杀鸡取卵利润率从何而来,尤其是利润率的增加值从何而来,那个是民营企业核心管理工作层要深思的,诸如产品的改善,客户关系的升华,业务策略的调整等等,这些正向的收入增加点与必要的成本费用控制点要有机结合,许多数据要拉通分析和进行统筹管理工作才能有效实现利润率追求和成本控制的平衡。

有效的月度经营方式分析会是非常重要的经营方式平衡管理工作的抓手经营方式分析会不是数据通报会,不是鞭尸会,不是工作汇报会,而是把子公司经营方式数据拉通之后,分析目标差距和找良机的一个会议,经营方式分析会的质量高低真实反映了一个子公司的管理工作成熟度。

业务数据、财务数据、人力数据、各种费用和成本数据之间的是有许多底层方法论链接的,怎样透过层层数据找到经营方式的平衡点,是民营企业高层存在的非常重要的价值之一,这要求高管能跳出自己所负责的体系,从子公司经营方式角度来思考,此种机制非一时的积累,需要民营企业外部不断打磨和迭代。

心法四:当下控制与未来产业发展策略的平衡

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直面十分困难,选择保守的紧缩策略是正确的,但也要注意紧缩策略与未来产业发展的平衡那个方面最直接的例子是避免年初大规模裁员,年中又大规模招聘,政策大起大落,起伏不定直面利润率或者收入的问题,要有积极应对的策略,比如控编,成本费用的严格管理工作,这些都是有必要的,甚至类似像京东目前的裁员也是可行的,关键的一点在于要想清楚具体后续的一个相对稳定的策略是什么,不能经济好的时候就大规模扩充,经济环境不好的时候就裁员,甚至有些子公司已经把裁员变成了一个调节年终利润率最常用的手段了,这肯定不利于长远产业发展的,那就还是多花点时间想清楚到底该咋办。

对于中国经济的走势,笔者不敢妄言,我们国家也是在外部国际环境较为繁杂的情形下,不断调整着往前走的,对个人观点,长远来看,中国经济走向世界第一是一个必然趋势,放在一个较长的周期,我对个人是看好亚洲地区民营企业的产业发展的环境的,外部对大家都一样,关键还是看我们怎样构建自己的核心竞争力。

天道酬勤,狭路相逢勇者胜,中国加油,中国民营企业加油,中国的民营企业家们加油!

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