商业生态系统很重要,这几点你弄明白了吗?硬核推荐

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商业生态系统很重要,这几点你弄明白了吗?硬核推荐

生态系的十个常见误会有一些误会会妨碍我们有效地构筑或使用此种科枫与生态系有关的误会牵涉四个主要各方面:生态系在什么情况下有象征意义?生态系是什么?生态系是做什么的?怎样利用生态系?生态系在什么情况下有象征意义。

误会1:任何人时候都需要两个生态系很多有关生态系的咨询建议都直接瞄准怎样将参予生态系带入民营企业战略,事先并不考虑此举与否确实有必要与否构筑生态系是一种优先选择,很多成功的民营企业并不依赖生态系,比如,全球最大的眼镜子公司之一依视路吕蒙梯卡(EssilorLuxottica)就是一家高度垂直整合的子公司。

民营企业怎样做出优先选择,部分取决于潜在商业伙伴的潜能状况,以及在本子公司外部培育专业潜能的成本商业性自然环境也是两个影响因素在不可预估且张力强的自然环境中,构筑生态系是有象征意义的;而在相较难预估的应用领域,依托静态物流配送的传统分析、规划和执行方法可能更为适用。

生态系是什么误会2:生态系就是物流配送“生态系”常被用作物流配送的代名词确实,分销商亲密关系如果是静态、协同式的,这样的一组亲密关系可以构成两个生态系比如,苹果子公司(Apple)与数家分销商保持着静态的、共同进化的亲密关系。

苹果并非仅从分销商处购买标准化部件,而是投入时间和资金,与分销商联合开发新型玻璃或生产线机器,派出工程师到分销商的化工企业实地测试生产工艺,并将结果反馈到自身设计中但生态系常常超越了此种伙伴亲密关系误会3:生态系总是以极度对外开放为特征。

有关生态系的探讨常常特别强调其对外发展性正如《商业周刊》杂志(Forbes)近期刊登的一篇文章所说,“那些想在生态系应用领域前哨或有心参予这股潮流的子公司,将会积极采用鼓励对外开放式协同的系统”此种特别强调是可以理解的:所有生态系都具有某种程度的“对外发展性”,因为它牵涉跨越民营企业边界的互动。

但它的对外开放程度和类型各不相同任何人形式的对外开放都以牺牲控股权为代价一些有效的生态系在接纳新参加者、统计数据或知识产权等各方面,则相较封闭比如,Mining钢铁公司(Rio Tinto)在统计数据处理各方面与两个由数家子公司组成的生态系协同——包括谷歌(Microsoft)、SAP、麦肯锡(Accenture)和Avenade等——Mining优先选择了这些子公司作为优势互补。

其价值不在于参加者数量的最小化该生态系外部统计数据是对外开放共享的,但对外开放仅指精心优先选择的圈子里内误会4:生态系是网络化网络平台在很多探讨中,生态系和网络化网络平台几乎密切相关这个误会的形成过程同样很难上溯,因为很多生态系确实牵涉网络化网络平台,Spotify、facebook和Archived(Airbnb)都是现成的例子。

但我们不应就此把二者混为一谈,而漠视生态系提供的更广为优先选择以1994年进入我国市场的Merlebach制药子公司(Novo Nordisk)为例,该子公司与卫生部、外科学、余所大学、医生社团、病人社团及民间组织组织合作,向我国农村地区派遣大批病理学家开展对医护人员和病人的教育工作,围绕高血压主题打造了两个广为的非网络化生态系。

目前该子公司在我国市场的高血压有关营业额为10亿美元,占据了60%的市场份额。在此种情况下,网络化网络平台并不是必需的。

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生态系是做什么的误会5:生态系不会改变子公司的外部运作人们可能把生态系单纯视作一种子公司外部的结构创新但是,对生态系的依赖,如果对子公司运营方式没有产生重大影响的话,那反倒是怪事事实上,很多领先的生态系子公司都专注于重新设计自身外部流程,以便更迅速地适应生态系的静态变化。

比如,阿里巴巴子公司的指导原则之一就是“将市场引入组织”为此,该子公司运用从生态系中提取的实时统计数据,配以算法,使尽可能多的运营决策实现自动化阿里巴巴将此种外部响应称作“自调整民营企业”误会6:生态系是历久不变的。

生态系的设计应该首先是基于每个参加者能在何处、以何种方式为系统贡献价值这个出发点虽然看起来很自然,但它是基于两个假定,即我们能或多或少地了解这各方面的信息然而生态系很复杂,众多参加者都拥有高度自主权,它在生态系中的角色也不是一成不变的。

2015年,PayPal重点关注与1,300万网络平台商户之间的亲密关系,把银行视为明确竞争对手后来,各家银行开始大力推进新支付技术,PayPal的竞争对手科技巨头亚马逊(Amazon)则开始提供支付和银行服务。

时至2018年,这个生态系的静态已经出现了根本性的变化:PayPal转而与昔日的众多老对手合作,如花旗(Citi)、大通(Chase)、巴克莱(Barclays)银行、富达国民信息服务(FIS)和万事达卡(Mastercard)等。

这个误区的危险在于,它会引导我们采取静态的演绎式方法,完全有悖于生态系的静态性和突发性特征采用此种方法,很可能令我们固步自封,或者不能敏锐感知新机会的苗头怎样利用生态系误会7:任何人人都可以成为协调者。

围绕生态系的两个常见假定是,任何人子公司——通常是指自己的子公司——都能充当协调者而事实上,能够胜任此任务的子公司少之又少协调两个生态系需要具备几项特殊资产——强大的品牌、现成的网络平台、规模化潜能、令人瞩目的共同愿景或现金储备,从而有潜能进行探索并耐心构筑生态系。

以玻璃制造商康宁子公司(Corning)为例该子公司付出巨大的努力满足苹果子公司的产品需求,并赢得联合研发项目投资尽管康宁在这各方面取得了成功,但在此情境下它显然并不是生态系的协调者然而,经营者在制定战略时很难想入非非——毕竟,谁不希望自己的子公司成为主角?即使行业领先的子公司也应当仔细考虑自己与否真有潜能协调新的跨行业生态系。

所有CEO都应当思索子公司怎样在两个有关的生态系中经营,而不是每家民营企业各自领导两个属于自己的生态系。

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误会8:应对生态系进行控制或管理即使身为协调者,也只能对生态系进行有限的控制在制定生态系战略时,最好谦虚为怀(谦虚过头也无大碍),以追求影响力为目标,而不求完全控制生态系的成功塑造来自迭代和共同进化,协调者不断更新自身自然环境模型和目标,与此同时其他参加者也这么做,而不是假装大家都能就单一目标和成功标准达成一致。

阿里巴巴就是采用此种方法,阿里前首席战略官曾鸣将其精彩地总结为:“永远不要让MBA靠近两个可以自我运行的市场”此处的危险在于,在需要适应和间接塑造之时,仍采用传统的“计划-执行”型战略如果这样做,我们就是自欺欺人,当意外来临时毫无防备。

误会9:你只需要两个生态系该应用领域的大多数探讨都集中在单一生态系的开发上然而,像谷歌(Google)、苹果和facebook等子公司都是多个生态系的成员以飞利浦医疗科技(Philips Healthcare)为例,该子公司拥有两个由余所学术实验室、机器子公司和创业子公司组成的创新生态系,两个由医院设备分销商和软件分销商组成的交付生态系,以及两个由数家数字医疗保健合作伙伴支持的、基于远程医疗应用程序打造的生态系。

如果将眼光局限于单一生态系,就关闭了加入或建立多个生态系的可能性,有碍于子公司思考怎样充分利用自身在不同生态系中可能已经扮演的角色误会10:了解生态系战略,就能实际操作生态系需要有一种塑造型战略(shaping strategy),即利用间接影响力与他人合作(包括被他人影响),响应不可预估的变化,以互利为目的共同进化。

制定这样的战略或许违反直觉,因为我们可能更熟悉并精通传统的“计划-执行”型战略为检验这一点,BCG亨德森智库的研究团队构筑了两个模拟不同自然环境和战略的游戏,包括适用于各种生态系的塑造型战略数家子公司的管理者一致认为生态系战略最具挑战性:只有18%的参加者击败了AI对手,远低于传统战略的获胜率(71%)。

此外,在五种战略方式中,生态系战略有两项指标的得分是最低的:一是学习速度,二是塑造潜能最强的管理者所占比例。

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向生态系思维转型的任务,挑战着我们自工业革命时代传承而来的“行业”理念——彼此独立的一批大体相似的从业者,以垂直整合方式生产同样的终端产品并相互竞争未来几十年里,人们很可能目睹生态系进一步扩散,那时的子公司将跨越传统的行业边界,彼此间以半流动亲密关系结成临时集群,共同进化。

因此,我们应当提防自己在无意中运用那些源于传统自然环境的假定,或者对少数为人熟知的先例进行过度泛化的解读。相反,我们应采取生态系视角,根据自身的特定情况、愿望和潜能,思考所面临的具体战略优先选择。

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