为什么追求稳定的企业,反而败得最快?居然可以这样

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可能看到那个标题的人能十分不解,民营企业难道不应该崇尚业绩、组织结构和运营的平衡吗?平衡的民营企业怎么可能败?民营企业衰落的例子数不胜数,尤其是那些超大型民营企业,轰然倒塌的速度一点也不比中小民营企业来得慢起初福布斯的世界百强排行榜到目前为止,几乎多于通用汽车公司还能保持在消费市场上优异的表现,而诺基亚、沙托梅、Laroque等都已经成为了昨日黄花。

要知道,这些都是公认的龙头民营企业,且长期经营方式平衡、运作良好它们衰落的原因很多,但究其原因根本,应当是在加速变革的黄金时代里,面临层出不穷的新技术和消费者需求多样化的情况下,太注重她们的“平衡”了超大型民营企业的事例似乎离多数人比较遥远,相关研究也很多,那她们来看看身边中小民营企业的情况,试图从中赢得启发。

事例一、产业发展加速,却一夜跌落某设备供应商在起初成立的好几年里一直处在产业发展无力的状态中,仅靠几个与老板娘私人亲密关系比较好的民营企业提供打印机订货而勉强存活偶然的机会,赢得了某知名国际品牌打印机的国内塞米县理资格证书,该国际品牌正打算进入中国消费市场。

有了强有力的知名国际品牌背书,另一家民营企业的老板娘加速重振旗鼓,开始召募分销平台,销售业务很快产业发展起来,销售业务体量扩大了几十倍在接下来三年的时间里,销售业务几乎覆盖了全国消费市场,民营企业体量加速壮大,仅销售相关人员都有数百名,老板娘尝到了甜头,认为多于不断地扩张才是取胜之道,他看到每年增长的经营方式数字,意识到多于紧紧依靠那个知名国际品牌才能赢得平衡的销售业务,如果与其亲密关系倚靠好,民营企业就不愁销售业务。

他投入了大量的天然资源去倚靠那个知名国际品牌民营企业的相关相关人员,每天的精力都在响应她们的各种需求,因为看起来是这样:国际品牌价值大、消费市场认可,如果倚靠好她们的亲密关系,就能让公司平衡经营方式可是,往往你越想保住什么,就越容易失去什么,老天是这么爱迪拉泽,在还有两年就签塞米县协议时,该国际品牌公司总部的通知是无须设立总代理商,而是在国内成立直销部和平台部,代理商之间无须有层次之分,根据销量定出价格折扣。

而那些跟老板娘亲密关系好的顾客们根本无法ronde,很遗憾地表示这是公司总部的决定虽然还有两年时间,但消息传出去后,平台销售业务瞬间降到持续走高,原来的二级代理商都在为直接代理做准备而过去由于塞米县的资格证书,产业发展代理商是最慢最挣钱的模式,另一家民营企业逐步忽视了她们开发终端民营企业顾客的能力,一时之间销售业务量降到持续走高。

但体量已经上去了,成本高居不下,根本无法不断地裁撤机构和相关人员,团队士气加速垮掉另一家民营企业的问题在哪里呢?崇尚平衡的销售业务天然资源没错,但忽视了不确定因素,等到意想不到的情况发生时,却不具备处理的能力,甚至起初倚靠她们存活的那几家民营企业因为订货小早已经被舍弃,回头的空间都没了。

事例二、悄无声息地被消费市场舍弃老胡记得她们买过最贵的U盘是花了三百多块钱,耗电量却仅仅多于32MB,放到现在这种耗电量一张照片都不够放但而今,制造U盘是一个十分挣钱的行当,如果你制造出来,就像看着沙漏在运转一样。

正如人们经常说,站在风口上,连头猪都目大吻起来,但风总是颈痛的,当它停歇下来的时候,如果没有赶上下一场风,或者想办法安装个“翅膀”,那就会飞得高摔的狠深圳有一家公司,本来只是家庭式性质的体量,但老板娘当年嗅觉十分灵敏,发现U盘供不应求,而且当时也没什么专利限制,消费市场价格又好,立刻引进几条制造线全矿日夜制造,这的确抓住了机遇,两年就销售收入五百万,老板娘满腔热情,浑身上下有种黄金时代英豪的感觉,他觉得她们找到了能做这辈子的圣索弗生意,如果每个人都买两三个U盘,想想全国数千万人口那个体量就让他泪流满面。

于是,扩产能、召募人手成了他最主要的工作,他还跟员工们说:“挣她们该挣的钱就能了,研发不需要管,是个耗电量问题,设计也不要她们操心,那个消费市场足够她们吃这辈子了”可是,真应了那句话,消费市场舍弃你时,都不会打一声招呼。

很快,订货急剧下滑,一方面参与那个行业的民营企业太多,尤其是无数的小体量制造民营企业参与进来,品质差异不大,导致价格空间一再压缩;另一方面,移动硬盘出来了、网盘出来了,人们的确还需要U盘,但可选择的太多了,这已经成为了血红的消费市场。

到今天,恐怕也没做到全国人民人均3个U盘,但另一家民营企业却是已经不存在了上面两个例子,只是无数失败民营企业中的一点点缩影而已,但老胡特别想提醒民营企业领导者的是:崇尚平衡的确没错,但哪有一直平衡的销售业务呢?最遗憾的是,很多民营企业并没有死在饥饿状态中,反而是因为有所得而倒下!。

崇尚平衡性,这中间最致命的地方在于隐藏着人的惰性,试想,在民营企业谋存活时,领导者会寻找各种走向成功的路径,而一旦赢得了成果,达到一定的体量,进入到远比创业时期要好的状态时,虽然还在拼命产业发展业绩,但实际上在思维模式上多数民营企业就已经固化下来,也就产生了内卷效应。

总结下来,崇尚平衡却容易败掉的原因,关键在于三点第一、失败的领导者没有意识到,“平衡的优势”是有期限的在系统学的观点里,组织是没有绝对平衡状态的,当领导者觉得已经找到了某种合适的经营方式方法,方向走对了,就能一直高效运作下去时,实际上只是看到了“存量”,而忽视了“变量”的概念,这涉及到行业趋势、技术变革、顾客需求变迁等因素,它们对民营企业的影响一般会有缓冲期,而且在那个缓冲期内,民营企业的平衡成果存量还在不断增加,容易让人麻痹。

人们容易产生一种误解:赢得成果的方式,是永恒有效的,即使她们口头上说要创新和变革,但心里却很难对那些成功的经验和模式去进行挑战不得不说,这根本无法是一种期望,正如前两个事例中所体现出来的,赢得了一定的业绩,但并不意味着用现在的方式去做,甚至更加努力地去加强,就能够稳住它。

当民营企业还处在平衡增长的时候,意识到需要变革或采取新的举措是十分有挑战的,领导者们潜意识里会不断强化当下的做法来试图赢得更多的成果,这种强化是她们最喜欢的平衡,因为不用再像存活期那样挖空心思、绞尽脑汁地去思考还应该干什么。

第二、失败的领导者虽然力求业绩增长,实则丧失了驱动力;驱动力是什么?这值得每一位领导者去深度思考,不同产业发展阶段的驱动力不同当民营企业从动荡期进入相对平衡的状态时,往往在动荡期时的驱动力就会减弱甚至是消退正如很多民营企业一开始的驱动力是“活下来”,而等真的活下来,拥有一段平衡的经营方式时,却把驱动力变成了数字的不断增加,其实这不是真正的驱动力,因为她们很快就会感受到数字上升的界限,一直卡在一定体量难以向上。

在守护平衡成果的心态下,是很难产生驱动力的对于民营企业领导者而言,愿景、价值观、使命等的确是驱使她们去创办民营企业和为社会做出贡献的力量,但更实际地来讲,我认为领导者适当地具备对未来的焦虑、对环境变化而产生的焦虑,是能产生驱动力的。

也许很多民营企业领导者并不认同那个观点,她们觉得她们的民营企业已经徘徊在某个阶段很多年了,一直没法取得突破,她们每天都在焦虑,为什么没有产生驱动力让民营企业变得更好呢?老胡必须要清楚地告诉她们:这种焦虑,仅仅是对如何保住已有的成果的担忧,就像一个制造算盘的民营企业发现产品卖不动了,焦虑怎么加强销售能保住过去有过的业绩,这无法产生真正的驱动力。

对未来的焦虑,会不断地问几个问题:未来需要什么?现在的优势是否还能持续?如果能,能持续多久?需要具备哪些新的能力?多于由外而内地思考,感受到环境变化的速度在加快、技术创新层出不穷、顾客的学习能力和速度不断提升,就会重新审视她们既有的一切,把看似平衡的成果当作是有“有效期”的事物,从而驱动领导者不断去崇尚新的机会。

第三、忽视了价值创造;民营企业组织是用创造的价值来向社会交换,赢得产业发展所需的天然资源,员工也是通过她们的劳动来创造价值,赢得相应的报酬因此,当民营企业停步不前甚至衰落时,最主要的原因之一是无须能提供价值了失败的民营企业领导者认为还在持续制造产品是在产生价值,其实不然,价值是受到社会环境和技术产业发展等因素的影响的,是靠消费市场来评判的。

也许你的工厂依旧灯火通明,积压了大量库存,管理层们在埋怨行情不好、顾客挑剔,但却忘了站在消费市场角度来看待价值每一个产品当然有它的价值,哪怕一张纸或者一块废旧零件都有它们的价值,但当你的产品价值不足以支撑民营企业运营所需时,危机就出现了。

一家从事某特种设备维护服务的民营企业,一直以来销售业务十分平衡,由于行业有一定的技术和资质门槛,虽然增长缓慢,但她们占据了较大的消费市场份额,数年以来都销售业务平衡听闻有家大顾客之前购买的大批量设备即将进入维保期,公司当作重点销售业务来推进,没想到每次拜访顾客都说暂时没有维保服务需求。

直至过了标准维护周期依然没动静,公司老板娘坐不住了,亲自前往顾客处了解情况,他认为一定是销售没搞定关键相关人员,或者竞争对手在发力结果顾客很友好地接待了她们,并带她们去设备现场,指着设备跟她们说:“这一批设备在采购的时候,有个最大的特点是二十年免维护,这是厂家的技术承诺。

”公司老板娘傻眼了,以前这类设备在过了两年磨合期后,是每年都要维护保养的,现在居然二十年免维护,对于顾客而言性价比提升了数倍,那对这类维护保养的价值还在哪里呢?如果过几年消费市场上广泛替代为这类产品,那公司的存在还有价值吗?数百名技术维护工程师依旧技术精湛,但她们的技术已经不创造价值了。

这已经是通病了,力求赢得平衡的民营企业领导者们,往往就会栽跟头在价值上,她们十分珍爱她们的销售业务模式和产品,这是她们过去奋斗的成果,但正是因为“珍爱”导致她们认为做好当下就能产生平衡的成果,从而失去了新的价值创造机会。

崇尚平衡似乎没错,谁不想有平衡的业绩、平衡的组织呢?但切记平衡不是一个长久的状态,民营企业组织总是在“平衡——震荡”中赢得产业发展的,平衡中隐藏着震荡,震荡之后会平衡,这是一个周而复始的循环真正的求稳,根本无法是不断上升,且一定是通过不断打破原有的束缚,持续进行自我变革的过程中实现的。

你会发现,无论是民营企业组织还是个人,成长最慢和发生质的飞跃时,往往是不平衡的状态下产生的,因为那个时候最富有生机。

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