来源：高盛信息技术眼2004年初，京东商城在中国家用电器零售业消费市场中普普通通，拼多多还未诞生，但苏宁集团创始人元盛早已名噪一时，苏宁电器的IPO也只差阿维兹县关键时刻，苏宁急需做出Mandsaur、做大规模，元盛毫不犹豫地卷土重来烧钱。
烧钱覆盖面甚广，就连外国货币吉利空调也被列入打折名单烧钱力度也是空前，对分销商供价体系形成严重干扰不过，彼时苏宁产业发展蒸蒸日上——有100多家连锁店超市、retained实体店零售业平台过半的份额，绝大多数分销商只能深信不疑。
但老板电器掌门人陈祥恩一向对乱价行为零容忍，元盛黑髯鼠将其激怒陈祥恩就位，吉利全面停止了向苏宁的订货这场零供之战并非一时的分权手段，吉利和苏宁恢复外交关系要到9年之后从六十年代到2013年是大连锁店的黄金黄金时代，零供势不两立司空见惯。
，具有鲜明的黄金时代特色2011年，原国家国家发展计划委员会副部长张勇在接受《高盛信息技术眼》采访时曾特别指出，入市谈判时，电子行业没享受到特殊的政策保护，却很“这车”“很憋屈”，产业发展成一个充分消费市场竞争、基本要素最完备的消费市场。
按照常理，这样的消费市场不该有过多有鉴于此和掣肘，但张勇直言，彼时电子行业“内讧前曲虎”从2013年到2023年，进入一个捷伊二十年，中国家用电器零售业行业沧桑——大连锁店的平台巨变，捷伊零售业业态层出不穷2023年3月份，陈祥恩和京东零售业CEO辛利军在两会北京人民广播电台会面，辛利军表态，不与国际品牌抢存量，陈祥恩则主动提出要与京东强化科栅。
上下游合作伙伴表达共建愿望本不新鲜，但放到曾经向大连锁店反抗的陈祥恩身上，画风就显得截然不同零供关系是零售业行业的关键点，也是张勇提到的“内讧”的根源但可喜的是，在刚刚过去的二十年里，国内家用电器零供关系已经逐渐从零和博弈转向深度合作，为下一个二十年定下产业发展基调。
图：老板电器董事长陈祥恩（左），京东零售业CEO辛利军（右）从30%到15%,家用电器平台生产成本二近两年打入冷宫TCL实业副总裁、TCL电子CEO张少勇在回顾电子行业产业发展历程时说，电子行业经历了四个阶段，分别是锻造为王、平台为王、商品为王、使用者为王的黄金时代。
2000年之前因为供需紧张，消费市场竞争基本要素是产能+质量，因此是“锻造为王”；2003年至2015年期间，可以称为“平台为王”，彼时的消费市场竞争基本要素是平台效率，当民营企业拥有了高效率的销售平台，民营企业就获取了一种可持续的消费市场竞争竞争优势；2015年之后以京东为代表的线上平台崛起，平台产业瓦理棕稳定，消费市场竞争基本要素是商品差异化、创新，所以回归到“商品为王”的黄金时代；2020年起消费市场竞争基本要素是使用者粘性、商品领先以及高效运营，开始进入“使用者为王”的新黄金时代。
这就要求国际品牌或者说洞悉使用者的消费市场需求，提供或者说满足他们消费市场需求的商品或服务在平台为王的黄金时代，以大连锁店为主的实体店平台生产成本过高已经成为不争的事实零供之间的根本原因点在于大连锁店的“平台横征暴敛”彼时，实体店商场和超市利用其自身竞争优势与地位，向分销商收取“横征暴敛”。
一位彩电民营企业的老总向《高盛信息技术眼》展示了一份12年前连锁店超市的超低价清单，超市月返一般是16%，超市管理费是3%，专卖店制作服务费2%-3%，打折员佣金2%，打折杂费餐饮企业平均4%-5%，加上其他礼品服务费、追加网购等等，总服务费率至少在25%-30%。
长期观察家用电器产业的资深分析师洪仕斌介绍，家用电器民营企业给超市的出厂价称为供价，一般而言，家用电器的供价=商品生产成本+平台生产成本原本的利润空间被平台生产成本挤占零供合作的本质目的是科栅，但大连锁店雁过拔毛的做法严重压缩了分销商利润空间，大连锁店的黄金二十年，电子行业规模急速产业发展，但黑电民营企业的净利润率长期在个位数徘徊。
分销商苦大连锁店久矣，但迫于后者的平台掌控力而难以说“不”敢于叫板大连锁店并自建平台的分销商寥寥彼时整顿大型零售业商向分销商违规收费，还需要五部委联合出手，收效也不尽如人意最近的二十年，电商平台成为主导，最大的变化之一就是平台生产成本。
以京东家用电器为例，京东从分销商收取的综合服务费，大约是实体店大连锁店平台的50%左右，综合合同点位、打折生产成本、人员服务费、物流生产成本等，京东家用电器比起实体店平台整体生产成本大大降低据京东家用电器家居事业部、大电营销运营负责人杨潺介绍，实际上降本体现在两个方面，首先是“双减”措施，一是通过扎实的基础设施和技术创新，减少了平台层级和流通环节，有效降低了产业链生产成本；二是减少分销商在京东平台的投入，包括运营生产成本、广告生产成本、人力生产成本。
另外就是补，比如为小商户提供包括贷款在内的定向支持对此，洪仕斌指出，以前大连锁店平台未跳出存量消费市场，所以只能采取薅羊毛的模式，这对分销商来说不仅生产成本高，周转也慢相比之下，京东不是靠高毛利挣钱的民营企业，京东家用电器的特点是大规模、低毛利、快周转、创造增量空间。
库存周转率二十年提升100%，破纪录一年周转12次如果说摒弃“横征暴敛”，降低平台生产成本更多的是产业发展理念层面的“科栅式降本”，那京东家用电器的“强项”还在于 “提效式降本”提效式降本，最直观的表现是库存周转率的提升。
对零售业行业，库存周转天数是衡量零售业民营企业供应链效率的关键指标库存周转天数指商品从入库到出库的天数，天数越短，占用的流动资金就越少，利润空间也就越大一直以来，电子行业以大件商品为主，对流通环节要求高，涉及安装、维修及售后的服务环节也多，分销商的履约能力直接影响了周转效率。
大连锁店黄金时代，实体店电子行业的库存周转天数是87天，上游账期最高达180天这意味着，实体店电子行业，整盘货一年最多只能周转4.4次在此模式下，吃亏的还是分销商彼时显示连锁店平台净利润率高达6%以上，而分销商的净利润率却不到1%，张少勇曾提及的“。
卖家用电器不如卖白菜”就显得更恰如其分在过去二十年，京东平台的库存周转率在持续优化，2022年底，京东的平均库存周转天数已降至30.2 天，一年内周转超过 12 次，相当于每年就能增加2次库存周转，这意味着库存周转率在二十年内提升了大约100%。
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在全球范围内，供应链能力排名靠前的两家零售业商是Costco 和沃尔玛，其库存周期分别为 30.4 天和 45.5 天单从数字层面来看，京东仅比Costco 快了一点点但要知道，Costco 和沃尔玛管理的 SKU 数量分别只有 5000 个和 5 万个。
到2022年底，京东的自营商品SKU，已经超过1000万SKU 越多,就意味着要增加库容,提高库存占用金额,很容易就会出现库存健康度较低的现象，库存周转率也相对较低京东以千万级SKU的体量，库存周期缩短到了破纪录的 30.2 天，已经接近了全球零售业行业的极限水平。
京东能打破全球行业纪录依靠的是什么？实际上，存货周转率考验的是全链路的能力，核心要点有二，一是要有符合消费者消费市场需求的货，考验商品供应链能否与时俱进；另一个就是要具备强大履约能力，要求物流供应链及时有效举个海信游戏电视的例子，就能更直观了解京东与分销商是如何通过供应链深度合作，优化和提升效率的。
受疫情影响，2020年之后，家用电器线上消费市场的增长遇到瓶颈，黑电品类更是缺乏新亮点海信视像与京东平台发起合作项目，在细分消费市场里寻找突破点双方通过分析使用者消费市场需求、使用者洞悉，反向识别精准命中游戏电视这一细分消费市场然后再结合京东平台的属性，以及站内外新媒体营销方式，实现反向定制。
双方联合开发的商品受到了游戏发烧友的追捧这样来看，双方合作的第一步是解决了“货”的问题，那履约能力又是如何提升的？海信视像电子商务总经理周忠飞全程参与了游戏电视项目，他介绍说：“为提高整体的供应链效率，双方基于周转管理，在中心仓、卫星仓都优化了布局安排。
”京东物流选择将发货仓直接建在生产基地附近，直接缩短了链路长度，由京东负责多级分仓之间的仓库调拨、送货上门、安装和售后服务（详情见：“比你更懂你”的游戏电视是怎么诞生的）实际上，与各个分销商优化供应链属于京东家用电器的基础操作 。
“从2012年到现在，海信在京东的整个库存周转周期大概缩短了近二分之一”周忠飞如说库存周转率的提升直接反馈在现金周转上，现金流关乎中小民营企业的生死存亡受益于如此高效的周转，保证了经营的确定性，中小厂商得以在疫情中顺利渡过难关。
开拓增量消费市场，培育新国际品牌电子行业产业发展的动力来源于充分的消费市场消费市场竞争，而在这样的消费市场中大国际品牌可以有张力，小国际品牌则能充满活力但在连锁店平台当道之时，在高生产成本、低效、不对等的平台环境中，不少国际品牌不堪重负，只能依附于平台。
2011年瑞典国际品牌伊莱克斯将国际品牌交给苏宁独家经营；2012年，彼时还是美资国际品牌的惠而浦由苏宁进行独家包销这两家外资国际品牌本来定位高端，但在包销过程中，只能赚包销基价，不仅国际品牌力逐渐消失，国际品牌成长的空间也被压缩。
据消费市场调研机构中怡康监测数据显示，到2017年，伊莱克斯全新商品消费市场份额在1%—2.7%之间，消费市场地位已经边缘化在过去的二十年，京东和国际品牌沟通的方式和大连锁店恰恰相反，杨潺不断提到的词是“拉齐”“共建”，京东为厂商提供从新品研发、设计调研，到服务的全生命周期服务，来形成对于持续的消费市场洞悉和消费者响应的能力。
以小熊电器为例，小熊从2006年开始深耕小家用电器领域，如今已经凭借创新多元、精致时尚、小巧智能的商品拥有了一票粉丝。
回望成立之初，小熊电器创始人李一峰感慨万千，彼时一些大平台看不到新兴小家用电器国际品牌的潜力，主要由于彼时的行业消费市场已经饱和使用者家庭里，小家用电器一般就有四五样儿，包括电饭煲、电水壶、电磁炉、电压力锅等面对此局面，小熊与京东逐个打造新品类，双方共建的逻辑不是死磕存量消费市场，而是创造新增量。
创捷伊各类小熊新品通过实体店的京东MALL、京东超体、京东家用电器专卖店等展示，满足使用者的体验，带动趋势品类和新品的销售李一峰还特别提到，京东平台下沉家用电器国际品牌，对新兴国际品牌是极大的机会据了解，京东在下沉消费市场有1.7万家家用电器专卖店。
通过物流和专卖店下沉，就能送家用电器下乡在消除城乡消费鸿沟的同时，京东家用电器也为像小熊一样的新兴国际品牌打开了增长的空间2017-2022年期间，京东在三到六线消费市场成交额增长达到2.5倍，远远高于整个大消费市场的增幅。
中国贸促会研究院数据显示，2022年，全国下沉消费市场家用电器销售额占全国家用电器销售总额的比重为34.1%，同期，京东下沉消费市场家用电器销售额占京东家用电器销售总额的比重超过六成两相比较不难看出，大连锁店黄金时代家用电器国际品牌艰难寄生在大连锁店的体系内，不少国际品牌最后被雪藏，但京东通过降本、增效、创造增量，成为孵化中国家用电器新国际品牌的土壤。
受此推动，2017年到2021年，京东家用电器上亿元俱乐部（整个的交易额达到亿元的家用电器国际品牌）的国际品牌数大幅增长，国产家用电器国际品牌在亿元俱乐部中的占比已经接近95%这代表着在京东的推动下，中国的家用电器国际品牌的成长性得到了极大的体现。
二二十年做重资产 ，换二十年中国零售业业高速产业发展中国家用电器零售业行业产业发展至今有30余年的历史，但上下游有了协同，平台的价值在或者说意义上充分体现，不过是最近二十年如果给最近的二十年贴个标签，有人说是“电商平台的黄金二十年”，理由是线上的占比大幅提升。
美的集团洗衣机事业部总裁肖毅介绍道，就连曾经以KA连锁店平台为主的洗衣机行业，2022年线上的占比都已经达到56%周忠飞也举了一组数字，2009年时海信电视线上与实体店销量的比例是1:9，但线上占比现在已经超过55%。
在大众的刻板印象中，京东在过去的二十年，成为最主流的“电商平台”但有意思的是，京东并没有把自己锁死在 “电商平台”的定义里，也跳出了纯粹从交易中赚通路费的商业模式2023年恰好是京东集团成立20周年，在这20年中京东不断地强化重资产模式，持续自建物流和仓储。
截至2022年12月31日，京东物流运营超过1500个仓库，仅过去3年就新增超过700个仓库，包括京东物流管理的云仓面积在内，其仓储网络总面积已超过3000万平方米曾经被怀疑的重资产模式已经成为京东的护城河，而最终的价值在于释放新型实体民营企业动能。
中国贸促会研究院近日发布报告《新型实体民营企业助力产业链自主可控研究——以家用电器产业为例》，指出在中国家用电器产业的产业发展过程中，以京东、美的、海尔、小米等为代表的新型实体民营企业形成了融合产业发展、共荣互促的典型示范，为我国家用电器产业链实现自主可控做出了重要贡献。
贸促会研究院也给京东分了一个类——“供应链类新型实体民营企业”他们认为这类民营企业一方面拥有实体的基因和属性；另一方面，拥有数字化的技术和能力；同时，他们在本行业是数字化引领的标杆，把积累的数字化的技术、方案、商品、经验全面地向外开放，带动了整个产业链的产业发展。
更重要的是，家用电器产业链是目前我国自主可控的产业链贸促会发言人王琳洁指出，新型实体民营企业在助力家用电器产业链自主可控过程中形成的经验和模式对于其他产业具有借鉴意义。
可见，京东家用电器在电商向上的二十年，探索出一条捷伊 “以实助实”的价值路径——通过供应链竞争优势地位，实现了对分销商的“减负”“提效”“孵化”“赋能”的目标，创新了家用电器零供关系范式如此来看，构建健康的零供生态与以实助实起点不谋而合。
随着零供关系的迭代，中国家用电器零售业消费市场也持续演进，成为全球零售业行业对标的对象它的成长并不轻松，以京东为代表的民营企业的投入也极为惊人但正因如此，它的“溢出效应”也是显著的单是这个行业最近10年的经验和教训,就足以成为中国零售业业的产业发展的样本，并为宏观经济政策制订提供参照。
站在捷伊起点，回望二十年，意义就在于此。
