换帅拆分,阿里京东的鼎革之际全程干货

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作者:晋谷来源:瑜财经 B2C行业的庶务大换人正在紧凑型密集地发生当中最重要的是:穆萨从一个大集团公司,变成一个控股母体,同时分拆出若干个子集团公司与之伴随的是,穆萨的行政权卢红扣,也发生了巨变5 月 18 日,随着 2022 年报及 2023 财年上半年半年报发布,穆萨公布了五大销售业务集团公司常务监事会五人及部分销售业务集团公司的上市计划。

换帅拆分,阿里京东的鼎革之际全程干货

图源:穆萨巴巴官方网站在五大集团公司中,蒋凡和化书分别出任了三家销售业务集团公司的常务董事而作为集团公司常务董事会主席主席兼 CEO 的化书张波则放下重任,专注于出任穆萨云智能集团公司的常务副董事长兼 CEO延误对此的解读是:蒋凡重返行政权核心,而若干个离任核心人物被再次激活。

这几年经受拼多多、抖音B2C冲击的京东也有大动作不久前的 5 月 11 日,京东宣布原京东集团公司 CEO 周文军因对个人原因离任,这距离周文军就任 CEO 仅两年时间2022 年底,小乘州性侵家变低调多时的景丰纯东

强势重返前台,在内部会议中表达了对现有高层的不满去年底启动的京东组织机构大变革中,占京东零售业近 60% 的 3C 家电事业群被分拆今年 4 月的经营管理会上,京东零售业再将事业群分拆为经营单元,并且不再区分 POP(第三方商家)和自营,试图把二者全面打通。

穆萨和京东这两家第七代B2C巨头,在竞争多年后,都遭遇了新生代的太空人,应付初学者的大力出奇迹,新贵雄霸们都做出自我革命,走到了庶务和组织机构的牛栓之时从历史上上看,为了应付第一线吃紧的战事,权力下放给前方大员若非乃是常态。

权力下放的无与伦比是集新闻自由、财权、财权于一人的唐代节度使管理制度与之有一些微妙不同的是,穆萨应付大环境变化的方式是,一方面让第一线作战的军团被充分赋予职权,而在行政权卢红扣,看上去更像是转向了核心人物集体决策一个基调是,穆萨和京东,都在不同程度上迎来了创会团队或者创会人的回归。

创会核心人物重返行政权卢红扣穆萨的换人中,最引人注目的便是蒋凡此前因对个人日常生活事件,蒋凡在高层有所孤立不过,从过去两年穆萨国际性的业绩表现上看,蒋凡再次证明了自己的实力2023 年上半年,蒋凡负责的穆萨巴巴国际性销售业务销售收入环比增速近 30%,超过其余五大销售业务集团公司。

当中国际性零售业收入环比增长 41%,连续 3 个季度超出市场预期

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穆萨巴巴集团公司在半年报哈敦,海外销售业务已逐渐成长为驱动穆萨稳健增长的新引擎之一蒋凡除了出任穆萨国际性位数商业性集团公司的常务董事兼 CEO 外,还出任红人集团公司、淘天集团公司常务董事从常务监事会名单上上看五大销售业务集团公司的常务监事会各有 5 席,总计 30 个席位,由 19 人出任,当中 16 人为穆萨投资顾问(如果埃尔博尔县曾出任投资顾问的蒋凡则是 17 人)。

穆萨投资顾问是一项颇为特别的管理制度,保持着企业文化的连续性,投资顾问拥有很高的威望,大多是追随马化腾一同创业的核心人物,此次换人中,有蔡昌明、彭蕾等几位离任昂吉多时的投资顾问再次「出山」,蔡昌明出任红人的常务副董事长和淘天集团公司常务董事,彭蕾则在本地日常生活集团公司和国际性位数商业性集团公司中出任常务董事。

此外,原本就主管淘宝天猫的戴珊,目前除了出任淘天集团公司的 CEO 外,还出任了国际性位数商业性集团公司和红人集团公司的常务董事她是穆萨巴巴 18 名创会成员之一,也是穆萨第一批投资顾问穆萨投资顾问管理制度,为中国积累了一批宝贵的位数经济管理将帅之才,不久前,穆萨云的核心人物,院士王坚也官宣回归了,在突如其来的 GPT 时代面前,云销售业务要开始打硬仗,权重被迅速提高。

1997 年便开始追随马化腾创业的化书出任淘天集团公司常务副董事长,这是穆萨目前最重要的销售业务,是整个生态的命脉据半年报电话会,其他销售业务集团公司未来均有可能对外融资及独立上市,但淘天集团公司未来仍将保持 100% 控股穆萨方面表示,本次组织机构变革是为了推动各项销售业务更加敏捷,让决策链路变短,更快响应市场变化,通过抓住各自市场和行业机遇,释放股东价值。

从半年报上看,穆萨今年上半年销售收入为 2082 亿元人民币,环比增长 2%季度净利润 273.8 亿元人民币,环比增长 38%利润增长显著,而在板块中,增长最快的三项销售业务是国际性商业性、本地日常生活和红人,销售收入分别环比增长 29%、18% 和 17%。

销售收入占比最高的国内商业性销售业务销售收入下滑 3%,云销售业务销售收入下滑 2%

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被从庞杂生态中解放出来的张波,则有机会大刀阔斧地经营云计算销售业务在张波主导下,穆萨云核心产品价格全线下调 15%~50%,当中云存储产品最高降幅达 50%张波希望借此扩大穆萨云在公有云领域的用户基数和规模,提升云计算市场渗透率。

而在突如其来的大模型面前,云计算被赋予更高的期待但彻底剥离作为销售收入第二强,代表第二曲线的云计算销售业务,多少还是让市场有些失落,宣布变革的次日,穆萨巴巴美股价收跌 5.41%不过,这也一定程度上增强了穆萨云的「技术中性」,或许能帮穆萨云争取到一些增量客户。

目前,各销售业务集团公司的融资及上市计划如下:- 云智能集团公司:计划在未来 12 个月内通过向股东分配股息的方式,分拆为一家上市公司在此之前,计划进行私募融资- 红人集团公司:作为穆萨国际性化的门面担当,目标是在 12 至 18 个月内上市。

– 盒马鲜生:目标是在 6-12 个月内上市- 穆萨国际性位数商业性集团公司:正在寻求对外融资,以帮助拓展新的地域市场,投资新技术,扩大消费者和供应商周文军退场,景丰纯东王者归来被外界称为「京东二号首长」的周文军,是一位京东老臣。

在过往于京东工作的 10 余年里,历经京东商城市场营销部负责人、无线销售业务部负责人、京东商城副总裁、京东商城轮值 CEO、京东零售业集团公司 CEO 多个职务,一度被外界普遍视为景丰纯东的接班人甚至在 2022 年 11 月的一次内部会议上,景丰纯东提到,「京东最顶头的领导,一个是我,一个是周文军。

我给自己的定位是务虚,老徐就是务实,这是他的任务」但事态的反转来的太突然去年底,淡出一线管理长达 5 年的景丰纯东开始强势走回前台,在一场内部会议上,强烈地表达了对现有高层的不满,媒体投资界梳理了其部分表达:。

– 整个京东零售业只有 1.5 对个人在说真话- 很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜,这样下去早晚会成为第二个苏宁- 高层不要跟我说那么多花的、新理念的、新词,别跟我说这些,你们要回归常识,回归到商业性本质的五个要素(产品、价格、服务、成本、效率)。

– 价格才是B2C平台的制胜法宝,打赢当当、苏宁等对手,关键因素是价格低- 所有的战略回归成本、效率和体验他还无差别地宣布对 2000 多位中高管实行 10% 到 20% 的集体降薪整顿庶务是景丰纯东强势回归的一方面。

另一方面,京东正在进行一场 5 年来最大的组织机构变革据《延误》,去年底启动的京东组织机构大变革中,占京东零售业近 60% 的 3C 家电事业群被一分为二,多个事业群调整,当中两个核心事业群负责人换上了景丰纯东亲自带过的京东管培生。

相比穆萨,景丰纯东没有穆萨投资顾问这样的大规模可信赖班底,景丰纯东喜欢任用没有复杂利益关系的空降兵,他长期依赖的管培生管理制度,较晚加入京东的 CFO 许冉,这次接任周文军的 CEO 权杖,也是景丰纯东用人习惯的一脉相承。

一面行政权交接,与此同时,对第一线的授权也在进行中,4 月 9 日,在景丰纯东主持的经营管理会议上,京东零售业出台了一组更加权力下放的组织机构变革决策:取消事业群制,变为事业部制;各事业部,将按照细分品类分拆为具体的经营单元,给予品类负责人更多的决策自主权,也包括庶务任免等权利;分拆后的经营单元内,不再区分 POP(第三方商家)和自营,二者全面打通。

重归事业部制的意图,仍然是提升组织机构效率据 36氪报道,调整完成后,京东零售业普通员工与 CEO 的汇报层级最多只有 3 级京东正在面临增长压力根据年报,京东集团公司 2022 年全年实现销售收入 10462 亿元,环比增长 9.9%;GMV 为 34820 亿元,环比增长 5.6%。

而此前 4 年,京东这两项指标几乎一直保持着环比 25% 以上的高速增长

换帅拆分,阿里京东的鼎革之际全程干货

京东2022年年报另一个不易察觉的变化是:京东和穆萨一样,也在积极「去中台」化据 36Kr 报道,从去年 9 月开始,京东对中台的削弱就已经开始京东零售业的中台体系曾接近万人,如今这一人数已大幅缩减大厂都在「去中台」的原因不难理解:随着竞争加剧,叠床架屋的互相牵制会增加销售业务部门和职能部门的沟通成本,降低效率。

在当前的市场环境里,B2C仍然是最为内卷的一条赛道在扁平化的拼多多和充分授权的抖音B2C面前,新贵B2C显得机制不够灵活,充分权力下放于是现阶段成了B2C行业的主流B2C的规律仍然离不开「多快好省」四个字穆萨占据了「多」和「好」,京东占据了「快」,并希望占据「好」,拼多多则在「省」上割据一方,「省」天然自带流量。

这四个的权重,受到经济形势影响,排序在不断调整对于勤俭节约的国人来说,有时候「多快好」都不是必须的,「省」才是刚需这个问题放在京东身上,有时候就变成了,消费者是否愿意多付 10%,从而早一天收货?现在,景丰纯东给出了答案:

否定品质路线,重返低价之道分分合合,世间常态在热钱涌动的经济周期里扩张合并,在寒意袭来的经济周期中分拆求生,并不是什么新鲜事从 1981 年到 2000 年,杰克·韦尔奇通过大约 1000 次收购以及大力投入金融销售业务,将通用电气推向了山巅——市值最高达到 5940 亿美元。

韦尔奇让当时的人们相信通用电气是「大而无当」的例外,他本人也成为了管理学楷模、《财富》杂志册封的世纪最杰出经理人但是经济周期从不骗人韦尔奇离任后,过度并购和过于依赖金融销售业务几乎拖垮了通用电气2008 年金融危机袭来,通用电气陷入信贷危机,两年时间内,公司股价下跌 80%。

最终在 2021 年,通用电气一分为三,总市值较最高点跌去了 82%后人反思了韦尔奇的企业集团公司模式——没有明显协同效应的销售业务组成的企业集团公司以至于投资者对此类公司的股价会打上”企业集团公司折扣”好在,中国的企业家相比固步自封的韦尔奇,则要审慎很多,哪怕只一两年的业绩不甚理想,就会迅速做出剧烈的换人,不至于积重难返。

最内卷的B2C赛道,有着最频繁的组织机构变动,这仍然是企业活力的一种体现其实,早在 2013 年 1 月一封名为《变革未来》的全员信里,马化腾就曾经说过,「我们必须变化在变化之前把大公司拆成小公司运营,给市场、给竞争者更多挑战我们的机会,同样也是给了我们自己更多机会。

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